Główna 麦当劳准则

麦当劳准则

0 / 0
Jak bardzo podobała Ci się ta książka?
Jaka jest jakość pobranego pliku?
Pobierz książkę, aby ocenić jej jakość
Jaka jest jakość pobranych plików?
麦当劳准则
Wydawnictwo:
chenjin5.com 海量电子书免费下载
Język:
chinese
Plik:
EPUB, 148 KB
Ściągnij (epub, 148 KB)
0 comments
 

To post a review, please sign in or sign up
Możesz zostawić recenzję książki i podzielić się swoimi doświadczeniami. Inni czytelnicy będą zainteresowani Twoją opinią na temat przeczytanych książek. Niezależnie od tego, czy książka ci się podoba, czy nie, jeśli powiesz im szczerze i szczegółowo, ludzie będą mogli znaleźć dla siebie nowe książki, które ich zainteresują.
目录

Content


译者序

推荐序

前 言 (1)

前 言 (2)

前 言 (3)

诚实与廉正(1)

诚实与廉正(2)

诚实与廉正(3)

诚实与廉正(4)

诚实与廉正(5)

诚实与廉正(6)

诚实与廉正(7)

诚实与廉正(8)

诚实与廉正(9)

三要素原则

全力支持

基于服务的关系

如何建立和同事的良好关系?你可以试试下面的方法:

怎样建立值得信任的关系?

致麦当劳公司高管:

面对面和麦克•昆兰的对话

什么是启蒙者?

汉堡包大学欢迎您

服务商关系

工作中的朋友

划清界限

可以依靠的人

心得笔记

我在故我能

如何确定哪些商业关系是良好的关系?

心得笔记

面对面和艾德•兰西的对话

麦当劳并非天堂

小结

成功管理格言

标准

从员工到企业

面对面和现任首席执行官吉姆•斯金纳的对话

你的组织机构,业务部门或经营方式能否提高对自己的标准?

永恒适用的标准

“正确地做事”

以卓越为理念的公司文化

领会标准的真正含义

强化品牌

打破纪录

案例观察

面对面和弗雷德•特纳的对话

回顾

小结

成功管理格言





译者序


谈起麦当劳,可能很多人和我最初的印象一样,就是一个感觉挺温馨,既适合就餐又适合聚会休息的好地方。但是读完本书,我对这个企业,对它的成长和文化有了更深的认识。感谢作者保罗生活化的语言,这种认识并不是那种教条枯燥的陈述,而是以亲身经历的故事来表现一幕幕成长之歌,其中有年少懵懂,有欢乐悲伤,更有无尽的激励和憧憬。细细读来,时而令我会然一笑,时而让我恍然若思,时而又会让我产生感同身受的共鸣。 虽然我从未投身商海,但身边的朋友倒有不少或小或大的老板。每次小聚聊起公司发展,他们多半都是问题不少。最让我印象深刻的是,他们似乎并不缺资金,公司往往是发展到一定程度就很难继续实现突破。他们抱怨最多的经常是如何留住好员工,如何激励士气,如何塑造形象等。以前我总是单独地去思考这些问题,但读完这本书我发现其实他们的问题只有一个,那就是如何建立积极向上的企业文化。很可惜的是,我们的国人虽然很善于学习,但有不少东西常常照猫画虎地搬过来才发现根本只是些面子工程和对外宣传时一个唬人的噱头而已。如今在中国,有多少企业能建立起真正有效的文化,又有多少员工能从心底认同和接受企业文化呢?我没调查过,不过我知道很多公司及其员工似乎只会喊喊口号,企业文化不过成了应付人的摆设。 有鉴于此,我真的很希望我们的企业领导们,尤其是遇到发展瓶颈的中小企业老板们能认真读一读这本书,因为它确实给出了这些问题的答案,而且是活学活用的答案。比如,当我们抱怨供应商和服务商的做法不地道时,有没有想过自己的做法是否符合诚信?书中的三要素原则会告诉你麦当劳是怎样完美地处理这种问题的。再比如,当国人都对食品质量问题麻木的时候,企业是否真正做到了对高标准的严格要求和实施?看到书中麦当劳的做法时,我的感觉只有两个字:震撼!或许读完之后你就会明白企业没有标准就等于自杀,三鹿奶粉事件不是已经在我们身边真实地上演了吗?又比如,每当领导为公司员工纪律涣散、不负责任、效率低下等问题抓耳挠腮时,你是否想过自己作为领导人以身作则的模范作用呢?比较一下我们的企业领导坐在舒适的老板椅上来回使唤员工和麦当劳创始人亲自弯腰捡烟头、纸屑,我们恐怕不难发现其中的区别,也不难想象这两种公司员工素质之间的距离吧。还比如,每当我们的老板抱怨员工流失率高,公司士气不振时,你能想到在麦当劳上至总裁下至餐厅经理会对厨房操作间员工的努力工作当面表扬和嘉奖吗?恐怕不会,很多老板大概关心自己的利益远胜于员工的利益,试想在这样的氛围中你如何要求员工只求付出不求回报? 这些就是麦当劳和普通公司的区别,也许说起来并不神秘,我们的商业管理也有很多与其相通之处,比如诚信经营、模范作用、质量就是生命、员工是企业最大的财富等。但具有讽刺意味的是,这些让我们耳熟能详的口号似乎终归是口号,没人教你具体怎么做,也没人知道具体该怎么做。那么读读麦当劳的故事吧,这个身价数百亿的公司不教员工口号,它只务实,只承认结果决定动机和过程。我想,单是这一点就足以让我们深思。 那么麦当劳的文化究竟是什么呢?简单地说,我觉得把上面所有和普通公司的区别总结起来就是麦当劳的文化。当然它还有很独特的一点就是领导者的个人魅力及其精神在公司发展过程中的延续。换句话说就是,没有雷•克罗克和弗雷德•特纳就没有麦当劳今日的辉煌。所以,我们的企业要想实现同样的成功,公司文化固然重要,但领导者的个人素质和能力也同样重要。 寥寥数语,我想肯定不足以表达阅读此书带给我的奇妙感受,因此我建议大家还是直接到字里行间自己去寻找答案吧。我深信书中带给你思想上的火花一定会比我的介绍更绚烂多彩。 曹蔓 2009年5月





推荐序


在我40多年的职; 业生涯中有33年是在麦当劳度过的,其中我担任了14年的美国区总裁兼首席执行官。在麦当劳,我每天都能发现令人不可思议的领导技巧、激励手段和启发方式。我几乎每天都能学到全新的东西。而且我还有幸得到了公司创始人雷•克罗克和弗雷德•特纳的亲自教诲。雷是一个极富远见的人,而弗雷德则是一个执行天才,他创造的公司神话可以让任何公司从中借鉴成功之处。 那么,究竟是什么因素导致了麦当劳的巨大成功呢?如果你15年前问我这个问题我可能回答是“标准体系”。但自从1999年退休后,我开始用更客观的方式来看待这个问题。现在我认为好的战略指导要比具体的战术应用更能说明问题。这是因为,麦当劳并不是靠巨无霸的热卖才成功的,它的成功应归功于领导层有智慧和勇气说“我们来尝试一下吧!”,而每次说“尝试一下”就一定意味着引进新的产品或观念。纵观公司发展,无论是引进鸡丁汉堡、引进新设备、改良早餐品种或是拓宽得来速餐厅的服务概念,你都会发现这一点。公司建立的标准体系是为了更好地支持这种创新。麦当劳所提出的QSC服务理念,即对质量、服务和清洁三方面的注重,让公司每个人都易于接受和执行。这一做法充满智慧,让公司能始终重视顾客体验。这就是麦当劳能远远领先竞争对手的原因。而且,这种由雷和弗雷德建立起来的巨大动力在公司现任首席执行官吉姆•斯金纳的领导下也得到了很好的继承。 对于我任职麦当劳期间公司所取得的成功,我不但深感自豪,还深深感觉到团队力量的重要作用。可以说,没有出色的团队就没有公司今天的成就。麦当劳文化的根基是成长机会、商业机会、标准体系、信任和乐趣。和其他常青树(麦当劳退休员工协会)会员一样,这些基本元素一直在我内心深处影响着我的行动。我甚至把它们应用到了自己热衷的赛车活动中。作为纳斯卡全美系列赛车运动兰西车队的老板,我在整个活动中一直都努力践行着从麦当劳学到的各种做法。在麦当劳我把公司的员工、加盟商和服务商都视为伙伴,如今在兰西车队,无论是和管理人员、普通员工、商店职员还是和赞助商在一起,我依然把他们当做伙伴对待。这样不但使我们的合作充满激励感,而且还充满了乐趣。 我和保罗•法赛拉是在20世纪70年代认识的,他和我一样都是从麦当劳操作工开始干起的。他1966年就开始在餐厅工作,我们都做过烤肉操作工。这些经验让我们永远也不会忘记每日经营活动的基础。保罗在公司中升职很快,最后做到纽约地区副总裁。在他的领导下,该地区创纪录地实现了6亿美元的营业收入,在我担任美国区总裁时连续成为全国最佳经营地区之一。保罗是个完美的人,领导了一支完美的经营商团队。作为一个地道的纽约人,他比我们任何人都更熟悉这个地区,也更清楚在这里经营业务要面对的挑战,但是他还是成功地建立了一支出色的加盟商和员工队伍。也许有人问,难道他没有缺点吗?有,当然会有,我们每个人都有缺点。但是他能在需要的时间做应该做的事,这是很难能可贵的。当我提出要求时,他绝对有勇气质疑我的做法是否正确,而这些正是地区管理者所必须具备的素质,即了解公司文化,了解当地市场,同时敢于质疑上级的决定。 如果询问在麦当劳工作过的人公司是如何成功的以及公司对他们个人生活产生的影响,你得到的只是一个人的观点;但接着问第二个、第三个,最终你会发现他们的回答都差不多。把这些回答集合在一起,你就会了解麦当劳的成功故事,同时也会很深入地理解公司的文化传承。 保罗就是这样一个观点搜集者,而且他的做法赢得了很多人的支持。这也许正是因为他总是理解别人,总是能激发别人的信任。得知他写作此书我非常高兴,我认为书中确实道出了我们很多人的观点,包括加盟商、公司员工和那些与整个麦当劳事业一起成长的供应商的观点。 在本书中,保罗总结了从麦当劳学到的以下7条管理原则:诚实与廉正、勇气、关系、赞赏、沟通、标准和榜样的力量。这些原则体现了成功的经营模式,无法正确应用它们你就无法实现成功。同时,它们也是保罗的个人写照,因为自从我们认识那一天起保罗身上就真实体现出了这些原则。对于这位值得信任的知己—保罗,能成为他真正的朋友让我感到非常自豪。 麦当劳前任美国区总裁、纳斯卡车队所有人 艾德•兰西





前 言 (1)


1966年2月15日,麦当劳第768家餐厅在纽约郊外的长岛开张了,这是一个很平常的冬日,气温5摄氏度左右,阳光明媚,和其他麦当劳餐厅的开张惯例一样,这一天也是星期二。这家店也是红白相间的外观,和之前已经建立的,散布在全美各地的麦当劳餐厅风格如出一辙。这家店开张后生意还不错,7个月后,在劳动节那一周的周末,我开始来到这里工作。当时我才16岁,对一切事物都充满热情。 和成千上万的年轻人一样,麦当劳成了我真正开始第一份工作的地方。1966年,麦当劳共有862家餐厅,总营业额为2.19亿美元;34年后当我离开公司时,麦当劳已在全球拥有28 707家餐厅,总营业额超过400亿美元。 这就是我的故事,讲述的是和成千上万当时的年轻人一样在麦当劳这个神奇公司中的奋斗和成长经历。虽然因为工作关系我到过很多地方,但我主要的成长经历还是在纽约地区。通过在麦当劳的锻炼,我们当中有些人成为了经理和监督员,有些成了中层经理,有些成了公司的执行官,有些成了供应商或加盟商,还有些则离开了公司在其他行业实现成就。我们当中有的升迁很快,有的则错过了机会,还有的则一直在默默奉献,但很多人还是成功地留下了积极的评价。我们大部分人都是在工作中学习经验,方法是实践、模仿、观察和执行,以及不断尝试和犯错。而且,这种方式似乎对个人很有效,大家也都很喜欢在麦当劳工作的体验。 我很幸运能在这个时期来到麦当劳工作。这种体验是很独特的,令人激动而又充满挑战的。对那些能够抓住机会充分发展自己的员工来说,这是一种绝好的学习体验。麦当劳已成功经营了53年,是世界上最成功的餐厅企业,也是全球最知名的品牌之一。本书是一本个人经验的汇编,它记录了很多对麦当劳成功之道的观察和看法,如公司在发展中发挥了怎样的作用,有何感受,成功是如何发生的以及这种成功对个人成长产生了怎样的影响等。我深信,如果不是因为早期工作中体现出的这种团队精神,我们很多人都不会实现在麦当劳曾经体验过的那种成功。麦当劳公司塑造了我们每个普通员工,也塑造了加盟商,使我们能够实现连自己都不敢想象的目标。 我的故事来源于很多人的观点。我曾做过操作员,为加盟商工作,也做过餐厅经理和运营主管。后来,我加入了麦当劳公司做中层管理工作,做过培训经理和运营经理,直到最后担任地区副总裁。在担任副总裁的12年里,我负责450家餐厅的经营并创造了6亿美元的销售额。这些数字固然重要,但无法向大家讲述所有故事。那些友谊和挫折;曾经贻误的机会和犯下的错误;那些在岗培训和当年的热情单纯;还有那些从前发生过的一幕幕小插曲,至今都对我们亲历过那个时代的人来说是那么栩栩如生。 尽管书中领悟的观点和结论是我做出的,但它们都得到了大量受访者的认同和支持。每当我联系他们讨论本书的采访事宜时,总是能得到他们的大力帮助,这让我感到很幸运。我和非常多的人都交流过,对于他们分享自己的故事和观点我感到非常感激。带着这种团队合作的精神,他们提供了在麦当劳工作的个人经历作为本书的素材。有意思的是,我发现在采访中每个人都会把麦当劳称做“我们”或“我”的公司,即便是那些和我一样离开麦当劳多年的人也是如此。我想这是因为他们虽然人已离开,但心中始终还是对麦当劳念念不忘的缘故。 在和客户分享管理经验的过程中,我一直很注重应用麦当劳的“三要素”概念。它指的是店主/经营商、供应商和公司员工之间的合作关系,这一原则一直是公司经营的基础。三方联合起来就是坚不可摧的伙伴关系团队,一起推动公司和品牌的成长。这种联盟效应是麦当劳取得成功的一个关键因素。有鉴于此,我必须真实地了解这三方面的观点,这样才能支持本书得出的结论。当然,这一过程并不容易。 和那些我有幸一起工作过的人相比,我所取得的成绩是微不足道的,在为麦当劳公司工作时我们都从中受益良多。大家都认为麦当劳是在经年累月地做正确的事,但公司同样也经历过暗淡的岁月。麦当劳曾经一度濒临破产边缘;公司制度曾受到经营商聚众挑衅;弗雷德•特纳曾决定离开公司做经营商;公司品牌曾成年受到顾客非议;还有好多次出现过勒令执行官离职等各种事件。尽管在53年的发展中出现过这样那样的问题和失误,而且有些问题甚至相当有破坏性,但公司最终还是成功地纠正了航向继续前进。这就是对成功企业的真正考验。 乔治•威尔1997年在介绍店主/经营商时曾写到:“麦当劳造就的百万富翁,特别是黑人和拉丁裔百万富翁的数量,要比世界各地任何其他公司都多得多。”这一点对于追随麦当劳的人来说并不新鲜,他们可能意识不到成百上千的公司职员(包括我在内)和供应商都实现了不可思议的成功。但这还不是全部,很多店主/经营商和供应商的第二代甚至第三代也开始在麦当劳事业中取得成功。我们在这里强调的成功已经不完全指金钱意义上的成功,对此雷•克罗克的总结是这样的: 对我而言成功就是快乐,但这里所讲的快乐和大多数人平常所指的快乐有所不同。对我来说,快乐就是实现成就带来的副产品。 对我们来说,成功其实就是完成设定目标后所感受到的快乐、兴奋和满足感。熟悉公司历史的人都知道麦当劳曾经历过的巨变。4年前,就在麦当劳2004世界大会开幕前夜,公司当时的首席执行官吉姆•坎塔卢波突然去世。这对公司上下是一个非常沉重的打击,因为当时吉姆正在全力实施“制胜计划”方案。查理•贝尔是从澳大利亚成长起来的执行官,后来被任命担任麦当劳首席执行官,但很不幸在经过一系列变故之后,他仅仅上任9个月就因癌症去世。吉姆•斯金纳是公司的现任首席执行官,也是公司50多年来的第8位执行官。吉姆也是从公司低层发展至今,具有丰富的经验。如今他必须接过前任的重担,继续努力推动公司实现新的成长。





前 言 (2)


有多少公司能承受麦当劳这样的巨大打击,能不断从内部提拔管理人员,坚持不懈地推动公司管理呢?另外一个值得思考的问题是:公司现在的管理层大部分都和麦当劳创始人雷•克罗克没有过接触,但雷的远见、热情和理想却依然在公司中积极地发挥着影响。那么他的价值观和使命感是如何一代代地传递给继任者的呢?其中又有哪些原则可供他人分享和借鉴呢? 因此,我们不难看出麦当劳的确有其特别之处。对我们很多人来说,而且诸位也会在后面的篇章中反复发现,麦当劳扮演的更像是一个大家庭的角色,我们称之为麦当劳家庭。这个名称本身就很能说明问题。在这个家庭中,公司重视的不是你的出身、背景或经验,而是允许每个人平等地成长和发展,平等地获得机会。正是在这里我们很多人才能取得成功,实现本不具备的自信。正是在这里我们培养、磨炼并开发出实现成功所必需的技能。而对于那些离开公司尝试其他行业的人来说,这些技能也同样适用于他们新的职业生涯,这也充分显示了麦当劳的早期工作经历对他们的重大影响。 尽管业务遍及全球,但麦当劳一直都不是《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)中报道的代表最新企业发展类型的公司。实际上,在公司发展初期拥有高学历的员工往往是受到嘲讽的。雷•克罗克高中没毕业,很多早期的执行官也都缺乏正规学历。当然并不完全如此,有些也有很高的学历,如前任首席执行官麦克•昆兰就有大学学位,有些人还拥有硕士学位。麦当劳就像一个大舞台,里面有来自各行各业背景的人,包括退伍军人,蓝领技术工人等。而且,我们大部分都没有餐饮行业的从业经验。在这里没有任何偏见,大家都只是强烈地希望做好自己的工作。至于什么组织结构图之类的概念,就像雷的继任者,公司荣誉主席弗雷德•特纳所说的那样:“我们是根据经营者的能力设计组织结构图的。”同样,这也许和你在最新的管理著作中看到的完全不同,但它的确是企业审视自己组织结构时需要考虑的内容。 其实这些问题对麦当劳来说根本就不重要。公司并不看重那些宏伟的计划和复杂的组织结构图,而是设计出细致的工作守则和表现出对顾客体验的密切重视。依靠一腔热情和决心,麦当劳开创了快餐行业中无人可及的公司文化。它吸引了很多认同目标驱动式文化的员工加入公司并与之一同成长,而且他们也往往能在麦当劳工作很久。这些核心价值都与其他公司实现成功密切相关。 这种动力推动着麦当劳成功跻身于优秀企业之列,让我们面临全新的挑战。麦当劳前任大区经理弗兰克•贝汉的例子就是如此。他说:“有一次我们开可口可乐和麦当劳公司大会,我的教育水平不高,因此会场上别人的高谈阔论让我有点发蒙。大家都知道,只要你加入了麦当劳就会按公司的方式思考问题。我们当时在加州开会,会议请来的发言人都很显赫,甚至包括英国前首相。这让我觉得很不自在,明显感到跟周围的人不协调。这时有人问我:‘你干嘛不向发言人提问呢?’我说没什么好问的。第二天又有人让我提问,结果我还是没问题好问。后来这件事让当时的首席执行官弗雷德•特纳知道了,特纳说:‘我们让员工参加会议,肯定希望他们能像可口可乐公司员工一样积极表现。’我说没错,但可口可乐公司的员工都上过哈佛或耶鲁大学,而我们的员工只上过汉堡包大学(麦当劳的培训学院,每年培训数千名公司员工)。”也许这话会让弗兰克等接受过正规教育但却没机会提问的人感到很难堪,但我们就是这样从不掩饰自己。而且我们确实从餐厅一点一滴做起,努力提高销售额和顾客满意度。我们的确和常青藤联盟有着背景上的巨大差距,但正因为如,此我们实现的成就才更有说服力,甚至开始引起《哈佛商业评论》的注意。 弗雷德•特纳总是说整体的力量要大于个体力量之和。尽管公司的发展并不总是一帆风顺,但用这句话描述麦当劳还是非常合适的。在这个充满个人意识和不同个性的公司里,并不是每个人都能融洽相处,有时也会出现很多小争执,而且公司也会经历困难时光。不是每个经营商都能保证取得成功,也不是每个公司员工都能担任执行官。正如麦当劳前任副总裁威利斯•斯玛特对我说的一样:“麦当劳不见得适合所有人,但只要它适合你,那对你来说就是好地方。它能让最普通的人有机会在很年轻时就实现最不可思议的成就。”他说的很正确,我采访过的很多人对此都有真切的感受。 注重三要素式的公司结构使我们在麦当劳事业中成为了亲密的合作伙伴,大家齐心协力就能使公司渡过最难的难关。 麦当劳成长背后有没有宏伟的设计和高明的策略呢?不,我觉得没有。但是公司有明确的目标,那就是尽全力推动持续改善,尽全力实现卓越。这种目标是从公司内部发展起来的,其文化核心是弗雷德和雷亲手建立的,而且至今仍在公司内部积极地发挥着作用。尽管方式可能有所变化,实施的人有所不同,但它的理念却依然如故。实际上,公司现任首席执行官吉姆•斯金纳正在推行的新策略所反映的仍是这种核心原则,只不过是稍加更新以便更好地适应当代的商业环境而已。 当我写作此书时已离开麦当劳8年,在此期间我和自己的团队为许多公司都提供过咨询服务。这项工作要求我不断回顾有关领导、管理、文化和洞察力等方面的基本原则,熟悉商业运行的人士可能对此都不会感到陌生。但我发现很多客户都在这些方面充满疑问,他们意识不到这些原则的简单性,也不清楚为实现公司成功自己该承担什么样的任务。每当我努力向他们解释如何从内部建立公司文化时都不免回顾起自己从麦当劳学习到的核心理念。我深深感到尽管这些原则相当朴素简单,却能很有效地帮助他们实现公司的成长。我并不想说自己是管理方面的权威人士,只是在本书中忠实地记录了自己观察到的现象。对我来说这些现象一直都是相当简单和直接的。你在书中看不到什么花哨的表格或让人读起来颇为费力的缩写词,它只是告诉你哪些是正确的事,告诉你解决重大问题的常识性方法以及如何和大家一起做正确的事,而且事实证明这些简单方法也确实有效。 因此,我的任务就是把自己学到的东西转化成简单的语言和读者共享,而且我的描述必须清晰准确,便于管理者实施。在提供咨询服务时,我喜欢把这些原则简化成3点,即人、环境和方向。颇具讽刺意味的是,这些用来指导执行官们的理论居然来自于我在麦当劳餐厅的所见所得。作为餐厅经理,经理助理和操作员工的角色和行动与我担任执行官时那些部门主管和员工的角色和行动并无太大区别。实际上,我在担任执行官时常见到的大部分问题与经营商、经理和餐厅员工面对的问题也并无二致。使用同样的原则都能很好地解决这些问题。我想说的是,在麦当劳能够观察到这些原则的并非只有我一个。你会在书中认识很多目前在其他公司工作但曾经是麦当劳公司一员的人,他们也会向你讲述这些原则是如何在他们新的领导岗位上发挥作用的。





前 言 (3)


读者可能会发现我在文中经常替换使用“店主/经营商”、“授权经营方”以及“加盟商”等不同表达方式。它们其实都是同一个概念。麦当劳的成立基础是参与经营式店主,指那些遵守公司标准且每天积极参与管理的企业家。只有达到公司业务扩展标准的店主/经营商才有资格经营多家餐厅。拥有多家餐厅的经营商会建立自己的中级管理层,负责进行业务监督;较大的公司还会设立主管级别的管理员工,这些员工有时甚至拥有公司的股权。尽管如此,也只有那些经营情况最佳的经营商能够扩展业务规模。而且,和经营单店的加盟商一样,麦当劳也要求这些大型经营商参与其公司下属餐厅的每日经营活动。因此,实际上没有任何经营商是完全脱离餐厅业务的。雷•克罗克很多年前对此就曾精辟地指出:“麦当劳虽然创造了一大批百万富翁,但他们还是要兢兢业业地工作,否则他们也根本成不了百万富翁!” 我还在本书的适当位置添加了“心得笔记”部分,帮助读者在阅读时留意重点内容。你会发现这些内容都是我的经验所得,能在各种公司业务中很好地加以应用,而且里面的概念和想法可以反复运用。 麦当劳是一个强调亲密友情的公司,在发展初期更是如此。直到今天,当我采访加盟商时仍会发现他们对这种感觉印象深刻。所有加盟商都可以直接打电话给公司首席执行官或其他执行总裁,如果一两个小时内联系不到,对方通常都会在24小时内亲自回电。对于一个全球拥有160万员工,每天服务超过5 000个顾客的跨国公司来说,这确实有些让人难以置信。这是因为公司一直都努力创造一种家庭氛围,同时持续保持着为顾客服务的高度热情。随着时代发展,沟通方式正日益变得复杂,面对面交流的机会也大大减少,但麦当劳依然努力塑造小型化快速响应顾客的机制。这一机制不但适用于餐厅的每日消费者,同样也适用于世界各地成千上万的加盟商和经营商。 在写作此书的过程中,我有幸参加了麦当劳世界大会,与会者有经营商、供应商和主要管理人员,共有13 000人之多。在大会上我看到弗雷德•特纳和这些老朋友们每日不停地交谈,看到现任首席执行官吉姆•斯金纳(他35年前也从操作工发展起来)依然平易近人地接待每个人,还看到所有高级经理和普通来访者亲切地交谈。美国区餐厅运营副总裁鲍勃•马歇尔告诉我他和一群每年举办芝加哥餐厅展的人在交流,这个展会是芝加哥麦考米克会展中心(McCormick Center)最盛大的活动之一,他们在大会上对麦当劳供应商的展示感触很深。在我看来,这一切并不稀奇,这就是麦当劳文化的魅力。这是一种深入内心的商业行为原则和价值体系,即正确地做事,然后把它做大做强。1955年成立自己第一家店的雷•克罗克,和他的第一个肉饼烤制工—至今仍活跃在麦当劳幕后的弗雷德•特纳一起,告诉我们公司中的所有人都是平等的。在麦当劳,员工之间从来都直呼其名,大家都对自己从事的事业充满激情,都在努力实现卓越。这次大会再次证明公司的这种文化依然有着旺盛的生命力。 当我走在展厅里,不时地要和许多老朋友打招呼闲聊,这让我深深体会到本书中介绍的重要原则的力量。会上有位成功的经营商和夫人过来跟我聊天,在交谈过程中,他的夫人告诉我她至今还保留着当初加入麦当劳时穿过的工作服,丈夫也告诉我他还保留着公司寄给他们的信件,而且整整保留了17年之久!谈到赞赏的作用时,有位经营商说当得知公司奖励他到麦当劳滑雪屋度假时他感到非常兴奋,公司不但让他和员工得到了休息,还激励了他们保持继续努力的热情。他的故事证明了沟通和建立关系的重要性。通过这样一些微小的方式能够帮助他们也让我感到非常高兴。我把这件事记录下来,是因为所有管理层人士都有能力接触和积极影响与我们一起合作的人。这是在麦当劳工作的一个重大收获,值得我们牢记和尊重。 沟通、关系和赞赏。这些只是我在书中总结出的部分原则,其他重要原则还包括标准、诚实与廉正、勇气和榜样的力量。把它们结合起来,就是我观察到的麦当劳成功之道。虽然我采访过的一些人对这7条原则有自己的看法,但我的结论还是得到了他们的拥护和认可。结合起来,这7条原则就能构成一个整体,揭示出麦当劳成功背后的真实故事。同样,这些原则也能帮助你成功地经营其他公司。在很多情况下,你会发现这些原则之间也存在着很多关联和相辅相成之处。试想,没有良好的沟通如何建立稳固的关系?没有正直诚信又如何形成真诚的关系?我想各位在这些方面也一定有自己的观点,这样就能更好地提升这些原则在公司管理中的重要性。你可以和自己的团队一起共享这些管理方式。 几年前我曾参加一个全国地产商大会,会上碰到了一个麦当劳的老同事,我们聊了很多从前的人和事。我问他在麦当劳工作和在现在的公司工作有什么不同,他想了一会儿说:“麦当劳有一种灵魂,其他公司没有。” 我想他的话准确地概括了麦当劳和其他公司的区别。我希望能在本书中努力向大家展示出麦当劳的这种灵魂,让读者不但有机会了解到其中的奥妙,而且能从中汲取经验,把这些原则应用到自己的事业中。





诚实与廉正(1)


诚实与廉正,用这一章作为本书开篇再合适不过了。正如麦当劳美国区现任总裁唐•汤普森所说的那样:“诚实和廉正是一切成就的根基,如果你不具备这种特质,就无法实现其他原则。”



雷•克罗克把诚实和廉正视为麦当劳文化的核心,其重要性如同谷物对餐饮行业一样不可或缺。二十世纪五六十年代是美国餐饮行业盛行给回扣的时代,快餐连锁店都希望能在特许经营商采购过程中从供应商那里得到一定比例的回扣,而雷却没有这样做。在1974年为某商校做演讲时,他是这样解释诚实的重要性的:“无论你做什么,不要为金钱而堕落。你必须在灵魂深处牢牢记住这一点,并且在每日行动中加以实践,让它成为你生命中必不可少的准则。”



奉行诚实和廉正,并且要求所有公司、特许经营商和服务商也这样做,雷和弗雷德•特纳成功地建立起一个体系,使所有股东能得到平等机会。除此之外,麦当劳在很多方面的做法都是领先时代的。从君子协定到公司的巡察体制,再到橡树溪总部无墙无门的布局设计,这些都充分显示了麦当劳的透明性,体现出强调正确做事、重视伦理道德的公司文化。显然,正是这种深思熟虑才使麦当劳文化成功延续至今。对此,唐•汤普森说:“我总是告诉每个人,尽管有很多事情都可以弥补和改正,但有三件事不行,那就是:说谎、欺骗和偷盗。如果你做了其中任何一件,我都不会再信任你。”



正确地做事



“雷曾经经历过那些恶习,”弗雷德•特纳回忆道,“美味冰当时就挣这种外快。雷一开始销售搅拌饮品和冰激凌,后来卖勾兑饮料和软冰,再后来是混合饮料。这些他全都经历过,因此很清楚整个行业是怎么操作的。但他认为我们不能从供应商那里赚钱,这会让公司产生私利和冲突。他认为这是不健康的行业发展,麦当劳不能这样做。因此从第一天开始,雷就对回扣说不。”



麦当劳前地区副总裁,现任唐金品牌公司运营副总裁的威利斯•斯玛特把廉正视为麦当劳公司的一部分。他对我说:“我相信的确存在这种绅士约定,能让我们彼此真诚相待。之所以我们放弃了代理商模式和由此产生的利润,我认为就是要树立一个典范,证明我们宁愿舍弃这样的机会,实现和特许经营商更为紧密的关系。”



雷所发挥的作用至今仍是不可替代的。他在商业方面的敏锐感觉总是很正确,对于那些不把经营商的需要放在第一位的公司,雷对他们的前景判断尤其准确。比如,纽约时报报道,脆又香曾是一家炙手可热的公司,但截至2005年却出现了两位数的经营损失,经营商因为各种原因纷纷破产,其中包括无力支付公司高额的特许费和采购费。



为帮助经营商成功,雷甚至同意供货商把折扣给特许经营商而不是麦当劳总公司。他总是想尽一切办法使经营商降低成本,帮他们走向成功。直到如今,这仍是麦当劳公司有别于其他特许加盟机构的一个重要的原则。在我的咨询工作经验中曾和许多特许加盟公司合作过,我一直惊讶于他们对加盟商是否成功的漠不关心,而实际上,这样做的最终结果往往是反过头来伤害到他们自己。基本上,大部分这种公司都只在乎加盟费和特许经营商能开多少家店,至于风险,统统都推给经营商自己承担。



心得笔记



作为连锁加盟机构,麦当劳的体系结构能保证每个股东都获得收益,让经营商都感到是它真正的合作伙伴。



在麦当劳,把经营商的需要放在第一位是极为重要的,但要建立这样的文化并不容易。曾在1987~1998年间担任公司第四任首席执行官的麦克•昆兰告诉我这项工作非常艰难。他说:“雷是一个强有力的行动者和理想主义者,在公司早期发展过程中一直在孜孜不倦地奋斗。雷曾说过,经营商应该比麦当劳公司先挣钱才行。结果,要不是哈里•索恩本江湖救急,他的规则早就让公司破产了。”麦克提到的哈里•索恩本是公司的首任首席执行官,他帮助麦当劳在1965年成功上市;同时他还修改公司战略,购买麦当劳店址的土地,从而使公司业务成功涉足房地产行业。最终,这样做为公司增加了新的收入来源,麦当劳开始实现盈利经营。



弗雷德告诉我,即使是在向麦当劳兄弟买断公司所有权时,雷仍尽力避免出现利益冲突。当时在快餐行业中,有些供应商甚至会采用降低肉价的策略。弗雷德指的是向肉类产品中添加过量脂肪的做法,而这是公司绝对禁止的。很快,麦当劳就开始实施100%纯牛肉、无添加剂、无填料的肉品采购规定。



从此以后,雷对诚实和廉正的要求马上在公司内得到广泛贯彻。在前面介绍部分提到的三要素原则中,无论是从供应商合作、从公司经营或是从餐厅工作等细节,你处处都可以体验到雷的这种要求,其首要承诺依然是向顾客提供高质量产?、高水平服务和洁净的用餐环境,简称QSC体系。



麦当劳美国区餐厅经营部副总裁鲍勃•马歇尔对此的评价是:“你只要接受一次回扣就会将所有原则抛于脑后。当你强调诚实经营时,回扣会破坏所有的原则。”



握手谈成的生意



麦当劳坚守诚实经营,最让人吃惊的例子莫过于它和众多服务商之间的握手协议了。作为一种许多行业都曾使用过的过时招数,在如今动辄打官司的社会里,握手协议至今仍在麦当劳的供应商中生效,而且效果还很不错。其中许多供应商都已经连续两代或三代采用这种方式和麦当劳合作了,这是因为他们的父辈都认准了雷•克罗克是个很有信用的人。



怡斯宝特(East Balt)面包公司在全美国、亚洲和欧洲都有业务,公司首席执行官兼董事会主席弗兰克•库瑞斯说:“和麦当劳合作,我从未签过任何合同。”弗兰克的父亲,路易斯早在1955年就和雷达成了口头交易。弗兰克对我说:“当雷表示用15美分的价格采购汉堡时,很多人都不同意。但听完雷的解释,父亲马上就接受了,他认为值得尝试。”



里诺•鲁特是麦当劳的前采购主管,也是早期忠实按照雷和弗雷德的要求行事的重要执行者之一。已和麦当劳合作35年的供应商彼得•格里姆告诉我,里诺延续了这两位传奇人物的做法,充分意识到诚实和廉正对于公司经营的重要意义。他说:“里诺•鲁特花费数十亿美元建立起完备的公司体系,同时他还建立起面包厂、小麦厂和配送中心的生产能力。他冒险将面包厂从克利夫兰迁至洛杉矶,还在英国建立面包厂,要知道那时麦当劳才刚开了7家店。他采用口头协议完成的工作要比那些签合同的公司所完成的还要多。真是不可思议,想想看,有85.9%的交易都是在口头约定和良好关系的基础上完成的。”约翰•帕特拉基(彼得的高级合作伙伴)也向我讲述了一个这样的故事。那是他第一次去麦当劳谈业务,要在东海岸巴尔的摩市建立第一家自动化面包厂。当时,他带着律师来到公司,向雷和弗雷德提交了一份合同。雷和弗雷德说:“完全用不着给我们看合同,因为任何合同都可能会违约。要么我们彼此建立相互信任的关系,你负责投资为我们建厂;要么我们无法信任你,也就不必签任何合同。”后来,这番话成了约翰一生难忘的经验。其实,这正像彼得所说的那样,服务商们之所以会这样做,完全是因为他们对麦当劳的信任。





诚实与廉正(2)


里诺在很大程度上为麦当劳今天的发展奠定了基础,他的很多做法至今仍可以看到。曾经和他并肩奋斗过的鲍勃•马歇尔对我说:“想一想,我们宁愿采用君子协定而不愿签合同的做法竟然持续了这么多年,难道不正说明麦当劳坚持诚实和廉正的经营原则吗?在麦当劳这样复杂的大公司里,其实人与人之间的关系出奇的简单,你所看到的就是真实的,没有任何虚伪之处。在这里你根本不必操心去应付什么玄机,因为根本就没有玄机。对此,我有一个很有意思的观点,如果大家彼此都坦诚相对,那么人人都会开放自己。记得上次我参加麦当劳世界大会,到场的有13 000人,其中大约有4 000人是供应商,他们在会场听到的内容和公司员工听到的完全一样,和经营商听到的也完全一样。所以我就想,只有当你是诚实经营时,公司才会出现这样高的透明度。反之,你从不同角度听到的声音肯定不一样。我觉得,具备了公开、诚实和透明,一切都会变得简单明了。比如说,我经常要参加很多会议,遇到很多地区分部的人,很多供应商和经营商。除非是特别熟的人,否则我总是会弄不清楚谁是谁。”鲍勃说的情况在麦当劳是司空见惯的,这时就需要对所有股东都一视同仁。他补充道:“遇到这种情况时你唯一能做到的就是公开和诚实。”



鲍勃欣然接受我提出的观点。例如,我们还可以考虑一下麦当劳首席餐厅主管杰夫•斯塔顿的观点。“在我35年的工作中,麦当劳文化对诚实和廉正的重视从来没有改变过。”杰夫说,“在我为麦当劳公司工作期间,无论是和弗雷德、麦克(昆兰),还是和艾德(兰西)或吉姆(斯金纳)在一起,我们始终都把诚实和廉正视为公司的荣誉。我们坚信自己是有原则的公司,是按照正确方式经营的公司。单是和供应商建立平等关系这一个方面我们就有无数的例子可以证明这一点。我们不但一直这样要求自己,这么多年也是一直这样做的。保证供应商的健康经营,实现他们对麦当劳投资的良好回报,同时要求他们提供好的价格,这些都是麦当劳认为正确的事情。”



价值推动信任飞跃



雷•克罗克是个堪称完美的销售员。麦当劳前首席特许营销官伯特•科恩对他的描述是:“你走进他的办公室坐下来,他会提出非常荒唐的想法,但只要给他五分钟解释,你就会对他说—我们开始干吧!他就是这么厉害,能说服所有人。”伯特说,雷对价值体系的热情奉献始终如一。这也证明了招揽人才的重要性。此时,君子协定又开始一次又一次地发挥重要作用。



供应商信任麦当劳公司,是因为公司领导常常会卷起袖子亲自参与店内工作,向他们展示如何达到公司的严格标准。无论是负责种植土豆还是生产牛肉的供应商,麦当劳都会把他们当做真正的合作伙伴。因此供应商就会毫不迟疑地投资几十万美元建厂。这样做也表现了对君子协定的尊重。这是一种双向承诺,雷要求对方诚信,同时也向对方明确地传达这样的信息,即只要对方遵守麦当劳的严格标准,麦当劳就会支持对方。这样做的结果是,这些供应商不但追随麦当劳的标准,甚至开发新的技术来保证食品安全和质量,目的就是满足麦当劳的采购模式,从而最终促使他们采用最高的行业标准和认证。前高级副总裁约翰•库克说:“我们相信供应商会自愿按照麦当劳确定的食品标准生产,而且能够达到公司的期望值。”这种信任直接激励了麦当劳和供应商的一流表现,因为对于两者来说,双方已成为密切的合作伙伴,进入共同成长状态。



“我记得俄亥俄州有个叫拉里•弗兰克的肉制品供应商,他一开始在一个小市场里销售产品,规模很小,只有一台小型自动加工机。后来和麦当劳合作之后生意越来越大,而且产品质量也越来越好。”麦当劳前执行副总裁汤姆•登提斯告诉我。



哈罗德•凯斯滕鲍姆是一位特许加盟方面的知名律师,也是这个领域的一位作家。他曾为纽约的鲁斯金(Ruskin Moscou Faltischek)法律公司提供咨询服务。他认为麦当劳的诚实和廉正为公司建立合作伙伴关系打下了坚实的基础,这一点令许多特许经营商都赞不绝口。而良好的伙伴关系又进一步转化为规模经济,并最终影响到他们的产品价格。他说:“我不知道其他连锁加盟品牌是否模仿了麦当劳的体系。要知道,麦当劳根本不用在外面为经营商做广告,人们就是喜欢它;麦当劳的经销权,简直就是一块金字招牌。”



供应商的良好发展证明了麦当劳的诚信文化。后来,当这些小公司由私人作坊发展成麦当劳指定的地区供应商时,他们也能立即和新的供应商建立起与麦当劳同样牢固的伙伴关系。汤姆说:“当时在俄亥俄州,我们去参观了一家单一产品的面包厂。没过多久,这家面包厂就和我们达成了君子协定,投资几百万美元建立专供面包生产线。麦当劳对供应商的巨大影响由此可见一斑。”



心得笔记



只有实施诚信经营,服务商们才会信任你,甚至愿意为你承担风险,因为这样做会赢得他们对你的尊重。这些伙伴关系能营造出这样的效果,就是让公司和全体股东都能得到收益,这就是双赢的局面。





诚实与廉正(3)


这种信任的飞跃并不只局限于服务商,也包括那些争相投资数十万美元积蓄梦想成为店主或经营商的潜在加盟者。他们首先要花上两年时间接受麦当劳的培训,而且还不知道最终能否得到经营授权。尽管如此没有保障,还必须经过严格的培训,但每年仍有约7 000名申请人征询成为店主或经营商的机会。可见,要想获得认证,必须经过一个痛苦折磨的过程。最终仅有大约1%的人能够通过,成功得到首次经营权。



尽管特许经营商必须签订合同,但真正促使其实现成功的大部分原因还是要归功于他们相信自己能把公司做好。麦当劳前美国区总裁兼全球业务总裁麦克•罗伯茨说,这种信念从麦当劳成立那一天起就已经开始在延续了。他说:“早期经营商都记得那段时光,那时雷要住在他们家里,而且公司也没什么钱。那时支撑我们前进的动力就是:大家必须守望相助。我想,正是这些早期经营商所确立的信念才使麦当劳公司一直发展到今天。这种坚定的支持来自于个人的奉献,而不是靠特许协议。原因很简单,你无法仅靠一纸协议去强迫人们如何做事。”“那些早期经营商知道公司一直牢记着他们的利益,而且还知道雷不会伤害他们的利益。”麦克补充道。



这种诚信,即承诺让经营商正确做事以便为顾客提供最好的服务,在麦当劳公司内部一直是众所周知的。麦克指出:“它的核心就是责任和关注餐厅。”公司里的每个人都拥有相同的利益:全身心地服务于餐厅,因为它服务于顾客。麦克告诉我,公司采购部的员工会打电话给餐厅工作人员,希望了解如何提升顾客的用餐体验;工程部的员工会询问怎样改善餐厅的外观和风格;运营部的员工会迫切想了解如何帮助餐厅更好地实施经营和规划。他说:“这就是我观察到的麦当劳成功之道。”



店主和经营商会发现信任精神的力量能起到双向作用。约翰•库克说:“看看他们的销售报告你就会知道,他们全都支付了租金和服务费,麦当劳公司根本不用做什么审计。”



在我所在的地区,我们几乎没对经营商进行过审计。即使偶尔做一次,也很少发现有重大的财务出入。如果说确实有所发现,充其量也只是由于疏忽造成的项目漏登,而不是现金被盗这种严重情况。当然,也有极其个别的时候让我感觉似乎存在问题,但结果还是什么都没有查到。可以说,这完全是因为我们的经营商坚守了诚信的原则。



对服务商而言,信任和信念原则也备受遵从。彼得•格里姆告诉我:“回顾这些年我所参与过的供应链管理工作,几乎想不起来发生过什么丑闻。在和我们打交道的人当中,也从没听说因为暗箱操作或做假账而身败名裂的事。想想看和麦当劳交易的金额有多大,谁敢做这种令人难以置信的事。”



时至今日,诚实和廉正仍在麦当劳的价值和核心原则中发挥着重要的作用。现任首席执行官吉姆•斯金纳对我说:“你只要看看如今的报纸,每天都有利欲熏心的家伙因为无法控制欲望而锒铛入狱。你就会问自己,他们在走到这一步之前怎么可能是诚实廉正的人?”他又说:“对我来说这是不可饶恕的,如果我发现有人暗中舞弊或是存有私心,和公司的动机不一致,并做出任何不诚实的事,那他就违反了公司的原则。”



没有免费的汉堡



在我刚入职麦当劳不久,我就发现诚实廉正是这个公司的一条基本原则,它基本上已渗透到了整个公司所有的微小细节中。艾德•兰西,这位曾做过汉堡,后来逐步成为美国区总裁兼首席执行官的传奇人物是这样对我说的:“你可以现在就给我的妻子打电话,问问她我在做店面经理时有没有给过她任何一个免费的汉堡。只要你问她,每次都会得到一样的答案。因为无论在任何情况下,我都不会带走任何一件属于公司的东西。”



同样,我们很多人在免费给出食品时都会有很大压力。对于这个问题,我发现了一个很好的办法。我在担任餐厅经理时,员工子女会在朋友的鼓动下索要免费汉堡,这时我会掏出1美元给孩子们,让他们自己去买。这样我就向他们传递了一个信息:不能要免费的东西。通常情况下,这样做都会让他们在朋友面前感到很难堪。



对艾德来说,诚实和廉正就是与生俱来的,这些特质就是他的生活写照。他说:“这是一种文化,它能让生活变得简单许多。弗雷德充满鉴识力,这也正是他具备诚实廉正等品质的自然体现。鉴识力是指一种分辨对错的能力。弗雷德•特纳拥有这种能力,他也努力确保我们大家都拥有这种能力。弗雷德希望自己的行为能达到某个水准,他做到了。他所不能容忍的行为就是不诚实。”



但是,和标准有所不同的是,标准可以教别人学会,而诚实廉正的品性则是天生的。你要么具备,要么不具备,无法后天习得。这就像威利斯•斯玛特对我所说的一样:“我总是认为诚实和廉正是无法讨论的,你只能通过行为来表现。”麦当劳前大区经理弗兰克•贝汉对此的理解是:“它们(诚实和廉正)是你审视自己的标准。有些人的诚实会达到某个程度,但超越了这个界限就会被收买,那时他们也就不再诚实了。”



对于滥用雷的基本原则的人而言,麦当劳没有他们的生存空间,不过这种情况几乎很少发生。授信员泰德•帕尔曼说:“有些滥用这种信任的人总体来说在各方面也都很不错,他们也许是受到了错误的引导,但初衷还是好的。有大概四五个高管人员曾滥用过这种信任,但这绝对是个别情况,不是主流。”



在麦当劳,贪污事件是非常罕见的,以至于我真的碰到时,要冷静半天才想起该去核验账目。回忆当年我担任公司经营主管时,曾经历过一次承包商的贿赂。那时,这个承包商刚完成了几个新餐厅的建筑工程,正想多接几单生意。由于麦当劳经常要建设和翻新店面,我们正在寻找几家高质量的承包商,因为一家承包商根本无力完成所有任务。当时在一个停车场里,他对我说每接一个工程可以给我一笔现金。我当时看着他,愣了足有半天,见我不解其意他居然把条件又重复了一遍。我可真没想到他会这么愚蠢!(也没想到自己的反应会如此吃惊。)我告诉他我们从不这样做事,此后,他再也没能从麦当劳接到任何业务。我深信,像这样的事在麦当劳多年的管理过程中一定反复上演过许多次。



要说在麦当劳工作的每个人都和我的价值观一样可能有点天真,但我绝不是唯一按照这种观点行事的人。每当发现个别耍手段的人会在麦当劳很快出局时,彼得•格里姆根本不会感到惊讶。他说:“我认为这种观念对人际关系的渗透程度,已经达到了失去它就无法生存的地步。”“烂鸡蛋会发臭,在一堆好鸡蛋中间很快就会被人发现。就像滑头的人在一群老实人中一样扎眼。”



汤姆•登提斯也说:“缺乏诚实和廉正品性的人在麦当劳非常少见,当然会有那么几个。我想这也是为什么把诚信标准设定得很高的原因之一,因为这样可以把那些不具备这些品性的人淘汰下来。也许根本不用开除他们,他们会发现在整个公司内到处都格格不入,无法适应环境。实际上,他们永远也不会适应这种环境,因为他们根本不属于这里,在这里呆着也不会感到舒适,最后只能自己离开。我想,诚实廉正地去做正确的事,这就是麦当劳公司文化的一部分。”麦当劳不但要求供应商和特许经营商具备这些品质,也希望自己的员工按同样的标准约束自己的行为。



而那些无法达到公司期望的人,下场只能是卷铺盖走人。例如,20世纪90年代当我担任地区副总裁时,我发现有个店主违规经营餐厅。他在自己麦当劳店的街对面开了一家鸡肉餐厅,而且在这个餐厅里使用麦当劳的产品。这种做法直接违背了特许经营协议,结果我们取消了他的经营权。





诚实与廉正(4)


怎样才能提高公司的诚信经营?



你不但自己要做到言行如一,也要要求其他人都做到这一点,无论是你的同事、服务商或是合作伙伴。物以类聚,诚实的人往往能吸引品性相近的人。牢记如果遇到不道德的人,坚决断绝和他们的往来。这样你才能向公司所有人清楚地传达出一个信息:我们要杜绝不诚信的行为。



巡察制度



按照麦当劳股东追求正确做事的精神,公司在1974年发起了巡察制活动。麦当劳被普遍认为是餐饮行业中最早实施此项活动的公司。通过这项制度,店主/经营商和公司职员都能向一个无利害关系的部门进行投诉。麦当劳公司负责保证其所有决策都公平公正,而且多年之后也不会出现重大变化。但有意思的是,巡察官并不向任何人负责,因此不会受到管理层的决策的影响。通常,巡察官都是自行审理案例;但在出现矛盾情况时,尤其是出现有关新店开张的影响问题时,会邀请其他地区无利害关系的经营商一同参与审理。这种处理方式非常有眼光,也非常公平。约翰•库克曾担任首任巡察官,在他任期内解决过1/3的问题,这些问题都是在公司未能妥善处理的情况下转交给巡察官的。这项制度至今仍在美国实施,设有一个全国巡察官和三个特许经营商关系巡察官,每个部门都有一个。



前任巡察官汤姆•登提斯是这样讲的:“巡察制是我们为实现廉正文化所推行的最好的方法之一。”虽然并不是所有店主/经营商都采用过这一方法,但使用过的人都说它确实提供了一个发泄抱怨的渠道。汤姆说:“我认为这个方法的确为公司在经营商中间建立廉正经营奠定了基础。因为公司一旦做出决策,他们就可以向总裁提出自己的诉求,总裁就会坐下来认真听取他们的意见。我们在美国的情况就是这样。”他又接着表示:“但这不意味着总裁一定会推翻原来的决策。”实际上,汤姆在担任巡察官期间处理的申诉非常少,这在很大程度上说明公司的决策都是正确的。



瑞克•麦考伊,一位曾经营90家麦当劳餐厅的特许经营商,认为巡察制度给了店主和经营商一个“发泄的平台”。尽管有人可能觉得这项制度也存在问题,但其设计毕竟强调了以案例方式对决策进行公正监督。



巡察制度还可以用于平息争执。在我担任地区经理时,我记得曾好几次要求巡察官的介入,以平息可能出现激烈矛盾的情况。当出现这种情况时,为什么不聆听一下第三方的公正意见呢?这样才能使我们的决策更加公平。我发现这个方法确实很有优势,能帮助我避免做出事倍功半的决定。



对于公司提供的表达意见的平台,许多店主和经营商都表示了肯定。瑞克•麦考伊说:“公司在进行决策时不但听取经营商的意见,而且还会采纳一些建议。这会让经营商觉得:嗯,我们的建议是对的。因此,他们会自发地组织人力物力进行调查,从而为公司带来很多好处。”



心得笔记



巡察制度可以向所有人传达这样的信号:公司要努力实现决策公平。这一制度还表明,公司关注做正确的事,并愿意弥补所做出的错误决定。同时,它也是员工表达意见和宣泄挫折感的一个好办法。



人人都有选择权



除了上面的方法,还有很多例子能说明麦当劳在建立诚信和廉正关系方面的努力。其中之一就是在全国范围内投票选举各地的广告合作商。作为一项很早就开始推行的做法,它规定在地区内选举合作商时,无论有多少家麦当劳直营店,直营店只能有一票选举权。因此在很多情况下,对于那些具有多张投票权的较大的经营商来说,投票结果往往会受到他们的重大影响。这样做是因为公司不希望让直营店主导投票程序,也不希望它们控制合作商。这一案例再次表明,麦当劳采用了制衡机制来实现选举活动的公平与公正。



另一个例子是,麦当劳规定,如果公司取消了某经营商的经营权,无论出于任何原因公司都不得收购和经营这些餐厅。与此相反,麦当劳应将其出售给其他经营商经营。这表明,如果公司取消经营权,同时又收归自己所有做直营店,这是非常不道德的做法。也许很多人并不清楚麦当劳还有这样一条规定,但它确实能体现出公司高度重视公平公正原则对企业的重要意义。





读累了记得休息一会哦~




公众号:古德猫宁李

电子书搜索下载

书单分享

书友学习交流





网站:沉金书屋 https://www.chenjin5.com

电子书搜索下载

电子书打包资源分享

学习资源分享





诚实与廉正(5)


信守承诺



作为一项公司传统,麦当劳一直努力维持它和广大供应商和经营商的口头协定。如果公司某位管理人员曾对他人做出过口头承诺,尽管并无合同约束,公司一样会尽力遵守。对此我询问过公司的前任总裁麦克•罗伯茨。他说:“有人会对我讲:这是前任地区经理告诉我的;或:上一任大区经理就是这么说的。我就会告诉他们公司会继续想办法执行此前的规定。”麦克会详细调查每个细节,弄清楚是否承诺过让经营商经营某家餐厅还是授权他们开新店。麦克说:“我会对他们说:‘非常感谢,我已经了解了所有情况,我们会尽力满足你的要求。’这样做表明了相互之间的信任,这是公司一向奉行的宗旨。在公司的努力下,这一宗旨会激发经营商的信任,公司员工也会被激发出信任。当公司的做法正确时,就能带动经营商同样做正确的事。”



当然,不可避免地也会出现一些滥用信任的情况,尤其是当信任受到质疑时。吉姆•列维斯是曼哈顿一位拥有多家餐厅的经营商。当他得知公司授权另一位经营商在该地区开新店后,马上发现对他的餐厅造成了很大的冲击。他对我说,公司曾向他保证以后新店开张绝不会再对他的店造成负面影响。但令人吃惊的是,几年后这里又开了一家新店,再次对他的经营构成了威胁,而在此期间他自己却没有获得任何新店开张的授权。这让他很恼火,怀疑公司管理层是不是忘记了曾经的承诺。不过事情最后还是得到了解决。“这件事的处理总的来说挺公正的。公司通过各种途径,花了很长时间才顺利解决问题。”吉姆最后从麦当劳得到了赔偿,以弥补各方面造成的营业损失。后来,他经营的餐厅数量达到了12家,业务越来越成功,而且和麦当劳公司的关系也十分牢固。



在我为麦当劳工作期间,也曾通过其他一些方式观察到了公司体现出的诚实和廉正精神。其中一件比较有意思的事是每年在公司总部召开的经营商内部会议。麦当劳的全国经营商咨询委员会在全美各地都设有代表,他们每年聚会一次,听取委员会报告,同时也讨论一些经营商认为比较重要的事宜。虽然麦当劳公司和这些委员会成员之间一直都有合作和沟通,但每次召开会议时其最大的特点就是只允许经营商参与,其他人不能参加。这种独特方式可以让经营商无拘无束地交流,不必担心因为有麦当劳公司的人在场而产生压力或感到威胁。它能让经营商随意表达自己的观点,甚至可以表达对公司高级管理层的个人看法。这个会议机制十分有效,但却有一个很耐人寻味的场面,那就是每次开会时,在会议室后面总有一个人在静静地聆听,他就是弗雷德。弗雷德努力得到了全体经营商的信任,因此才被准许在会议室里旁听和观摩整个会议过程。这个例子充分说明了弗雷德对经营商们的信任和欣赏。在会议中他从不发言,最多只是在中场休息时为弄清情况会向与会者提几个问题。他非常珍惜自己承担的独特纽带作用和被赋予的诚信形象。同时,他也在努力保证这种良好的互信和互动关系不会受到影响。





诚实与廉正(6)


怎样才能赢得一个群体对你的信任?



* 你的行动表现。你必须言行一致,塑造自己的廉正风格。



* 你必须了解你的员工,了解他们的需要和关注点。



* 你必须专心和有效地听取员工的意见。



* 你必须遵守自己的承诺和履行自己的义务。



* 你必须给予员工责任范围内更大的决定权,付出信任就会得到员工回报的信任。



* 当你的下属受到不公正待遇时你必须随时维护他们。



维持对顾客的诚信



当吉姆•坎塔卢波重出江湖,勇挑首席执行官重担时,麦当劳已褪去了昔日神话般的光辉。在先后收购了Boston Market、Chipotle和Pret a Manger之后,很多人都觉得麦当劳已不再重视薯条业务。而吉姆的使命就是帮助公司重新关注其核心价值。正是弗雷德•特纳的知人善任,才有了吉姆的临危受命。弗雷德对吉姆只有一个要求,那就是:重振麦当劳食品的形象。此举意味着恢复先前的食品质量和标准,使麦当劳再次成为顾客信赖的品牌。



回想当年,杰夫•斯塔顿至今都难以忘记:“弗雷德把我们一帮人叫到会议室,其中包括现任首席执行官吉姆•斯金纳。弗雷德对我们很不满,那时因为我们过去四五年里的许多小变化终于积累成了今天的结局:我们正在向顾客提供令人无法接受的产品。在弗雷德看来,这个问题必须马上加以解决才行。”



那次会议是在2003年10月1日开的,星期五。杰夫还清楚地记得,弗雷德说:“如果各位觉得这件事应该引起重视,明天早上,也就是星期六早上,我会在创新中心等你们,一起商量解决方案。如果你们想来,我会一直工作到找到方案为止,我非常希望得到你们的帮助。”不出所料,第二天所有人都到了,这让食品研发团队感到备受鼓舞。



这支最早的食品改善团队完全是麦当劳式风格,采用三要素工作法,整合了店主/经营商、供应商和公司员工三方人马,因为他们都很关注公司,希望能维持对顾客的诚信。我们把大伙都聚到一块儿,问他们对麦当劳产品的意见。不问不知道,一问吓一跳。原来他们和弗雷德的看法都差不多。于是,我们开始从面包片着手,对肉制品、配料、加工过程一项一项进行改善。5年过去了,食品团队还是像当年一样强大,一样执著,一样痴迷于把食品做得精益求精。如今,麦当劳的食品团队已是遍布全球。





诚实与廉正(7)


用诚信开拓纽约市场



我在负责地区业务时面对的最大困难,不只是苦恼于向特许经营商授权开新店,同样头痛的问题还包括接踵而至的关于新店销售额和租金问题与经营商无休止的争论。按照公司规定,租金价格是按照公式计算得出的,包括了公司的地产、建筑安装和开发等全部成本,然后按一定年限进行分摊。对于经营商来说,租金意味着签订协议后未来20年每年都要支付的数额,因此他们了解得非常详细。出于对自己最佳利益的考虑,他们当然要尽可能地争取最低的租金。在纽约地区,我们不得不面对全国最难处理的成本问题,这种情况往往会增加双方谈判失败的风险。这时,我开始尝试使用一种简单的方法来缓解问题:诚信。



在麦当劳,通常来说向经营商展示“公司内部”利润预测表并不是惯例做法,因为如果这样做,经营商也不得不虚构自己的利润表。但是由于我们在纽约确实出现了许多异常成本,使我们的租金率比全国平均水平要高,最终造成了许多经营商一听价格就走,要么就是无人竞价的一对一谈判。虽然我们在各地的销售额非常可观,但不断上涨的店面租金成本还是让许多经营商忧心忡忡。出于同样的原因,我还必须保证新加盟商的财务生存能力,因此压力非常巨大。这时,寻求平衡和公正的处理方式又一次帮了我的忙。



我和自己的团队一起研究估算数据,向经营商解释租金是如何计算的,还向他们介绍公司和经营商的利润分享方式。我们努力实现二比一的分配方案,(经营商享有2/3的利润,公司占1/3。)并告诉他们,按这种方式计算他们的投资较少,但回报却相当大。很明显,这些都是根据假设的销售和费用进行计算的,其中有些部分我们能够控制,有些部分则无法控制,但这正是投资活动必然存在的风险。而且,公司并不能保证他们一定能实现利润。当然,如果销售下滑,公司会对租金做出相应调整。不过这并不是目的,经营商必须展现他们具备有效的经营能力。因此,一切补偿方案都一目了然。正是通过诚实公开的讨论,双方才能充分了解彼此的观点,才能在事实数据和可靠假设的基础上进行协商。



吉姆•列维斯也和我们分享了他叔叔的故事。他的叔叔迪克•列维斯是麦当劳在曼哈顿的早期特许经营商之一。他在协商租金价格方面经验非常丰富,是享受麦当劳授权特惠价格的经营商之一,而当时曼哈顿的店面租金价格在全国是最高的。吉姆说:“他让我记住谈判双方都在做生意。首先要明白这是商业交易行为,顺利推动谈判的关键就在于双方都应照顾彼此的业务需要,这时自然而然地就能建立起平衡点。”而让经营商和公司能以开诚布公的心态坐下来沟通则是实现这种平衡的先决条件。





诚实与廉正(8)


信任库



艾尔•高林是高诚公关顾问公司的董事会主席,他从1957年就开始服务于麦当劳的公关团队。他总结出的工作哲学名为“信任库”,为公司的发展产生过积极的作用。2005年,艾尔在接受《广告时代》(Advertising Age)访谈时是这样介绍“信任库”的:信任库就像一个银行,只要长期为社区和社会做贡献,公司就可以积累商业信誉,被社会认为是有责任的公司,即使当公司遭遇危机时也能得到社会谅解。麦当劳对此坚信不移,后来的事实也证明,在快餐行业出现信任危机时正是麦当劳的负责形象挽救了整个行业。



在我服务于麦当劳的那段时间,也亲眼目睹了信任库对公司上下的影响。无论是为帮助员工渡过困难时期组织捐款,还是大力支持某个供应商,麦当劳从来都是身体力行。甚至在公司“感觉真好”系列广告中,我也能感受到这一点。例如有个广告的内容表现的是一个十几岁的男孩撇开心爱的女友,和自己的小妹妹分享薯片的情节。广告中麦当劳就是一位值得信赖的好朋友,麦当劳餐厅就是和家人共享亲情的好地方。同样,在接下来的篇幅里,你会发现更多关于信任库以及诚实廉正原则的内容。因为在麦当劳,这些原则绝对不是什么冠冕堂皇的口号,而是一种深刻的企业精神。





诚实与廉正(9)


小结



诚实和廉正是麦当劳成长的基本原则。没有这些原则,公司就无法激励其合作伙伴、众多服务商和经营商对麦当劳的信任和信心。同样,当顾客走进麦当劳餐厅,期望实现美好用餐体验时,这些特质也会延伸到他们心中。这些顾客又会把诚实廉正的原则延伸到他们的社区,从而塑造出麦当劳优秀的企业公民形象。要求股东正确做事的公司一定会得到同样的回报。在当今充满挑战的商业社会中,这一原则无疑是公司的一大优势。拥有忠诚合作伙伴的帮助,你一定会比别人更容易抢得先机。



成功管理格言



在公司内建立一种价值观,让股东得到平等对待,感到被尊重。



放弃急功近利的行为,在诚实廉正的基础上建立稳固长久的伙伴关系,这样才能保证各方的共同成长。付出信任就会收获信任。



终止不道德和非法的伙伴关系,哪怕只有一点苗头。



关注你的最大奖励:顾客。顾客信任你一定是有原因的。如果你的公司失去了诚实和廉正的价值观,你为顾客提供的服务质量就会受到损害。



建立透明的机制。如果人们发现你光明磊落,他们就会帮助你,而不会对付你。一定要信守承诺,言出必行,做到让人无可指摘。恪守个人道德。



做良好企业公民。这样能提升你的信誉,让你体验全新的生活。



对你的员工和行动负责。对自己的承诺要有始有终。





三要素原则


关系也是弗雷德•特纳著名理论“三要素原则”的基础,这一理论在检验麦当劳文化时曾反复出现。它指的是推动企业成功的三方伙伴之间的关系,即:店主/经营商、供应商和公司员工。三个方面彼此之间都相互依赖,共同发挥作用。弗雷德一直认为每天都要和顾客密切接触的经营商,是最能协助和培育公司成长的一方。这一观念至今仍对麦当劳有着深远的影响。



“三要素原则,我钟爱它,欣赏它,运用它。它告诉了我很多成功的经验。”弗雷德最近告诉我,“它强调了供应商的重要作用。你有公司员工,除了他们还有经营商的员工,再加上经理和监督人员;这样公司员工、供应商和经营商就能协同工作。”



案例观察:鸡丁汉堡。鸡丁汉堡和公司关系有何联系?艾德•兰西告诉我两者有着紧密的联系,尤其是当大量应用战略领导方案时更是如此。



艾德告诉我:“这些关系的核心就是信任。当采用战略领导方案时,弗雷德就曾这样讲过。直到今天,麦当劳最重要的特征依然是这样一个事实,即弗雷德•特纳是一位出色的战略领导人。是他培育了整个公司的关系。”艾德向我介绍过鸡丁汉堡开发计划,当时他在这个项目中担任产品开发主管。弗雷德问艾德有没有合适的项目人选,艾德回答:“嗯,有,我们有产品开发方面的最佳人选。”但实际上并没有。因为弗雷德和肉制品供应商赫伯•罗特曼,以及麦香鱼开发商巴德•斯威尼都有很好的个人关系,艾德回忆道:“当弗雷德说‘给我开发鸡丁汉堡吧’,结果一句话就把他们拉来了,一直到产品研发出来。这完全应归功于弗雷德和他们的深厚关系。只要弗雷德说‘相信我’,大家就真的会照做。”艾德指出,战略领导人在关键时刻会对大家说:“相信我,跟我走没错。虽然你并不清楚到底能否成功,但是没关系,你只要信任我就行。”艾德继续补充道:“弗雷德是个非常信任别人的人,因此大家也都相信他,因为他最讲究信用。”



在公司发展初期,有许多商业关系甚至超越了普通的客户联系。派特•帕特诺是一家牛奶公司的销售经理,从1961~1991年一直负责向麦当劳供应奶制品。他向我描述了他的公司是如何在财务方面帮助新经营商的:“弗雷德有一次给我打电话,问我能否为纽约北边的一个新经营商帮个忙,他需要些钱开店。于是我们就借了些钱给他,后来他成了我们的客户,不但还了钱,还和我们成了很不错的伙伴。”这样的例子也许并不多见,但却表明麦当劳公司中普遍存在的欲取先付的精神。理解了这一点,后面的故事就容易想通了。几年后派特告诉我,他所在的公司形势恶化,老板甚至无力支付他参加经营商大会的费用。他说:“我对一位经营商说真不知道该怎么办。我不能说‘我自己支付费用’,这样会告诉大家公司情况不佳。我无计可施,甚至想干脆不要参加了。”了解情况之后,这个经营商马上打了几个电话,不到一周就通知派特经营商们愿意合伙分担他的费用,同时还邀请他的妻子也出席大会。派特回忆说:“不骗你,听到这话我当时就落泪了。”正是基于经营商之间的真诚互助,才催生了这种深厚的关系。



服务商对麦当劳也非常信任,在1959年因公司首次地产交易受骗而导致的风波中,服务商齐心协力地帮助公司摆脱了困境。由于当时施工款被人盗用,公司无法支付承包商,从而造成很多店面的建设中途停工。在债权方的巨大压力下,公司必须在短短几天内筹集500 000美元,(当时是麦当劳早期,没有多少钱。)否则就要面临破产。供应商泰德•帕尔曼回忆道:“实际上,当时麦当劳已经没有钱了,连员工工资都发不起。”泰德•帕尔曼的父亲鲁•帕尔曼是少数几个为麦当劳筹得100 000美元的服务商之一,这笔钱在那个时代算得上是笔巨款了。在他们的帮助下,公司才得以渡过难关。只有那些真正相信你的人,才会像鲁•帕尔曼和其他几位经营商(包括Continental Coffee、Honey Hill Dairy、Mary Ann Baking和Interstate Foods等公司)那样不惜代价地拯救总公司。如今,麦当劳和广大服务商之间的深厚关系仍像当年一样坚实有力。



彼得•格里姆一直以来都是麦当劳的圆面包片供应商和配送商,他对这种关系的看法比较有意思:“在大多数公司里,我不过只是个供应商;但在麦当劳,我感到自己很重要。这种差距太明显了。其他公司的服务商常常来了又换,他们不是合作伙伴。对其他公司来说我们仅仅是服务商而已。我还从未在别的公司体验过和麦当劳一样深厚的关系。”





全力支持


在采访麦当劳员工和经营商过程中,我经常听到的话就是随时准备为经营商提供支持。麦当劳特许加盟的前提是这样一个概念:经营商是在为自己经营生意,但他们绝不是在孤军奋战。麦当劳前任总裁麦克•罗伯茨是这样说的:“经营商要自行运营,发挥自己最大的经营水平。其他的事都由麦当劳公司来全力支持。”在休斯敦拥有14家店的萨姆•门罗就曾感受到过这种支持:“如果你确实尽到最大努力去经营自己的店,你一定会感到自己并不孤单。在此期间所形成的各种关系将会伴随你一生。”



现已退休的店主欧文•克莱恩认为正是麦当劳早期对特许经营商的奉献造就了公司今日的辉煌。他对我说:“如果麦当劳必须要做选择,选择一切利益为公司还是一切利益为经营商,它会选择经营商。”店主萨姆•撒马哈也表示:“雷和弗雷德让经营商去做正确的事,他们想建立一个健康的公司服务体系给经营商。我一直觉得这就是麦当劳成功的关键,也是它的秘诀。”在谈及公司对经营商的支持时萨姆说:“虽然也曾有过分歧,但和麦当劳合作我一直都感到非常愉快。如果我愿意,完全可以像和其他公司合作一样签订合同,但在麦当劳,自从我们开始合作以来从来都是君子协定,而且效果和法律文件一样有效。我从来不请律师,每次都是靠麦当劳的法务部解决问题。我想这就是我们能在麦当劳取得成功的根本原因。”



汤姆•彼得斯在作品《乱中取胜》(Thriving on Chaos)中是这样解释特许经营商关系的:“麦当劳业务持续高涨,原因在于它非常珍视自己的经销商或特许经营商。虽然道理就这么简单,但却没有几个人能了解。”



弗雷德•特纳从公司建立之初就明白坚固的关系可以培育出信任、忠诚和承诺。这些特质已渗透到公司上下的各个角落,成为一种无形却随处都能感觉到的力量。每当你需要帮助,就会感觉到有人在背后默默地支持。需要更多面包片吗?招呼一声就有员工送到;想找地产专家分析一下房产有没有投资价值?只要打个电话说‘老兄,要你帮个忙。’,对方马上就到。如果没有这种支持,很明显大家的生产效率都会受影响。而且这种团队工作是自动运行的,就像和部队里或急诊室里一样的默契配合。忠诚、支持和信任,这就是公司实现成功的先决条件。麦当劳前任高级执行副总裁兼首席营销官保罗•施拉格告诉我:“关系是公司业务的一部分。我们应该成为朋友,当时运不济时,除了朋友你还能信任谁?”



但是,如果不能充分了解一个人,信任也就无从建立。因此艾德•兰西每次面试别人时的第一个问题都是“请介绍一下你自己”。对方于是很自然地从自己毕业的学校开始谈,艾德就会打断他,说:“不,我想了解你的父母,了解让你高兴或难过的事。”艾德说这样做是为了明白对方的价值观,因为这是建立信任的基础。





基于服务的关系


在麦当劳,雷•克罗克对于公司和经营商的关系可以总结为前面第一章提到的“经营商先赚钱,公司后赚钱”。除此之外,公司文化还要求员工应把支持经营商视为主要工作任务。他们(经营商)是我们的客户,我们的员工必须为他们提供24小时支持服务,全力满足他们的需要。麦当劳前高级副总裁兼大区经理弗兰克•贝汉把这种意识称为“管家意识”。他说:“你必须乐于服务他人,只有让别人满意自己才会感到高兴。你必须感到自己有必要满足他人的需求。这种意识往往是天生的,而不是通过学习所能具备的。”这些都是建立三要素概念中的重要关系所必不可少的因素。



弗雷德说:“最基本的要求是要明白我们是谁,以及该如何做事。我们必须先假设自己是经营商,才能了解他们的利益所在,才能真正地支持他们。”



各个地区和公司总部之间的良好关系是麦当劳取得成功的另一个关键原因。这一关系也是由雷发展起来的。这样的故事有很多,雷经常给加州和芝加哥的地产代理打电话,询问某个店址或位置的经营情况。在纽约,我清楚地记得有一次他打电话给长岛的一位经营商,他的店在东北地区销售量最差。雷专程打电话询问他近况如何,同时鼓励他坚持下去,努力提升销售额。这种亲密的个人关系让这位经营商非常感动,并对他产生了巨大的激励作用。后来,他的餐厅不但提升了销售额,还一跃成为最优秀的经营商之一。



麦当劳的员工也一样全心全意地服务于顾客。他们不但在同事之间互帮互助,保证准时为顾客提供热腾腾的新鲜食物,还不停努力缩短顾客的队列,努力使盥洗室环境清洁舒适。



由同事和总裁组成的大家庭



在麦当劳,从最基本的角度来说,我们所有人都是平等的,并不存在烦琐的形式。雷•克罗克就是雷,没人称呼他克罗克先生;弗雷德•特纳就是弗雷德。弗兰克•贝汉对此的评价是:“这是一种直呼其名的文化,我们从不尊称对方的姓氏。你我他大家都一样,全都直接叫名字。而且公司有



3 000多位总裁,因为每个人都是总裁。”他的意思是指公司把每个经营商都视为总裁。此外,还有几百位服务商总裁;别忘了,还要算上公司在28个地区的地区经理,以及全球100多个国家的运营办公室,他们的负责人也都被视为总裁。



约翰 F. 拉弗在《麦当劳神话的背后》(Behind the Arches)中提到过:“麦当劳非常注意在公司内保持一种家庭式气氛。其做法就是淡化公司的管理层级别的概念。”这种文化在麦当劳公司简直随处可见。店主托尼•利德克对我说:“每次我介绍员工时都会说,这是玛丽,我们在一起工作。我不会讲她是我的雇员,不会说她是给我打工的。‘我们在一起工作’,这样说表示我对员工的尊重。”可见,和员工建立良好的关系是实现成功经营的一个重要部分。



虽然麦当劳的经营手册中对工作流程都有详细说明,但仍有很多人在现有经验的基础上按照自己内心的感觉或本能反应去做事。这里没有教科书式的理论,公司大部分人是通过实际工作成长起来并了解这一行业的,而不是靠读什么MBA课程走上管理岗位的。当你感到身边的同事就像一家人一样时,你就会得到这样的判断。麦当劳前任高级副总裁约翰•库克曾提到过,早些年没有任何大企业会让20岁出头的年轻人掌管公司未来。但同样是这些年轻人,可以从初级职员开始一点点地努力,最终成为店主/经营商和公司高管。他们会在麦当劳这个大家庭内逐渐成长,直至成功。





如何建立和同事的良好关系?你可以试试下面的方法:


* 和同事一起午餐。



* 主动要求和同事结队工作。



* 给同事寄剪报或发送他们感兴趣的电子邮件。



* 参与工作之余的小组活动,如垒球或篮球活动。



展示真实的自我



在某种程度上,从正规学校毕业后进入麦当劳的员工会发现自己处于不利位置,造成的结果是无法和公司一同成长。麦当劳全国培训主管凯西•梅负责在汉堡包大学为美国学员提供培训。她说:“我必须证明自己。”凯西自1977年加入麦当劳开始就在管理层工作。她拥有大学学位,专业是政治科学,辅修法语和经济学。她的同事见到她会说:“你不是从一线职工做起来的,一看就知道!”这是因为凯西处理问题的方式有些死抠书本,很明显不是通过言传身教的积累。尽管有很多不如意,但当她告诉店主自己经营着价值300万美元的餐厅,或是当她准确说出鸡丁汉堡的推出时间时,大家就会对她另眼相看,纷纷称赞:哇!你还真棒。“这下子我才赢得了他们的认同。”她对我说。



你应当和经营商形成密切的关系,可别小看他们,当店主不在时,就靠他们在晚上和周末管理着这些上百万美元的餐厅。艾德•兰西说:“如果我希望别人如何对待我,我就会用同样的方式对待别人。我希望能给对方留下深刻印象,让他们知道我和他们一样熟悉经营过程,这时我就会引用经营手册的内容跟他们交流。”



首先你应当建立一个基础,在此之上表明自己对经营商的充分信任。弗兰克•贝汉回忆道:“雷•克罗克非常信任别人,总是鼓励别人努力去实现似乎可望而不可即的事。他会说:我知道你一定能做到!这时你会觉得接下来唯一要做的就是去证明自己。你会暗自告诉自己,如果他认为我行,也许我真的能做到。”



同时,你甚至会让自己的戒备心也有所松懈。弗兰克记得曾和弗雷德•特纳有过这样一番对话:有一次我说,弗雷德,我觉得好像在欺骗公司,我根本不知道自己都做了些什么,可公司还是照样付给我薪水。这有点像大黄蜂理论,这种蜜蜂从不知道自己不会飞,所以它才能飞起来。弗兰克也一样,他并不清楚自己具备的能力,但是这反而让他干得很出色。在弗兰克的回忆中,弗雷德•特纳当时是这样回答他的:你知道吗?我也根本不清楚自己在干什么,但却当上了公司的总裁!



然而实际上,他们都知道自己在做什么,这一点是完全能够得到证明的。而且,他们都乐此不疲地投身到麦当劳事业中,把自己的经验化作建设和推动公司成长的力量,使其成为今天的巨无霸。正是他们都对彼此的关系有足够的信任,因此才会拿彼此的弱点嘲弄一番。而且他们也都知道,自己把这份信任托付给了最可靠的人。其实,在麦当劳,我们几乎都是这样怀着一份真诚的信任努力工作的,这也充分体现出雷的话中深意:一个人再优秀,也不如一个团结互信的集体更优秀!





怎样建立值得信任的关系?


你可以做一个互动练习,我经常在团队的内部会议上使用这一招,而且每次的效果都很好。让大家依次转过头面对右侧的同事,然后告诉对方和他一起工作最让你欣赏的一件事。我每次使用这个方法都会成功地调动团队里的奋发精神,同时也能让大家学会从新的角度审视自己的同事。



启蒙



在所有这些关系中,启蒙发挥着重要的作用。启蒙是由公司上层发起,一直向下延伸到所有员工的行为。在充满积极关系的公司内,优秀的领导会把正确的东西和众人分享。弗雷德•特纳就曾践行过这一管理哲学,方法是通过一张财富管理表格帮助大家积累股票,从而使其高管努力成为“麦百万”。



1985年,弗雷德曾写过一封亲笔信给当时的麦当劳高管人员。当时公司的市值已达到110亿美元,弗雷德•特纳希望公司和高管人员与他一起分享对未来成长的热情。这是典型的弗雷德式风格,开放而且激情四射,希望自己的员工也一样得到财务上的保障。全信内容如下:





致麦当劳公司高管:


附表中截至1985年12月31日的股票单是证券交易委员会提供的上市信息。只要诸位的邻居炒股票,你们就会了解到相同的信息。



我的希望是,你们各位都能有机会成为麦氏百万富豪,当然我相信这是个非常现实的目标。按照今天每股61美元的价格,你们只需16 667股就能实现这个目标。看,现在已经有10人实现了百万富豪之梦。



目前,各位的平均持股数为7 000股,只要你们当中有一半人准备实现百万美元之梦,按照现在的股票平均值,那么你们已经在百万美元之路上完成了42%的赛程。



到1987年4月10日,你们手上大部分的已发行期权都会到期,从现在算起只剩下23个月了,可以说是成功在望。



那么到时候你们手上拥有的期权比例会是多少呢?



20%?33%?50%?80%?还是100%?



请各位认真思考后再回答这个问题,记住,你们是在为自己,而不是为我回答这个问题。



你选择什么时候预购?现在还是以后?



你们会面临同样的障碍和困惑,你们会面对同样的等待时间,最终你们都会带着剩下的股票走出困惑。那么,在你们之中,谁保留的比例会最高,谁的比例又最低呢?



我的目的不是要为大家设立竞赛,因为总会有人成为相对的赢家,有人成为相对的输家。我只想让各位认真去思考这个问题,我想让各位去做规划,想让你们实现更多的股份。



真遗憾我并不知道答案,我想最好的答案也许只有时间才能证明。



这道题很有趣,也充满刺激,它是一笔大赌注。



那是你们的钱,更是你们子女未来的遗产。



弗雷德



附:如果你已弄清楚了自己的目标,请实施第二步方案,即如何在1987年4月之前把手中的股份翻番。建议你拿出纸和笔认真计算一下,为第二步方案设计具体的步骤。如果你的第二步方案也完成了,请顺便告诉我一声。我不会询问你的具体计划,只想知道你确实为自己设计了未来。



弗雷德



由于我们大部分人都是从初级员工开始工作的,而且基本上都来自于蓝领工人家庭,因此对于如何规划财富知之甚少。大家关注较多的是刚刚发展起来的事业和自己的小家庭,根本没有时间,也不知道怎样设定长远目标保障自己的收入。因此你可想而知当我们收到弗雷德•特纳的亲笔信时有多么高兴和欣慰。这就是我们通向财富的道路,而为我们指引这条道路的人,正是他一手缔造了麦当劳的今天。作为一个年轻,新选拔上来的管理人员,这封信让我重新激发出对公司的信心和信任。这种感觉,正如当年在餐厅工作被提升为经理助理时经营商佩特•亨特(我当时的老板)亲自为我更换胸前的职位牌一样令人激动。要知道,这一动作虽然只是举手之劳,但它所传达的意义却非常深远。从这两件小事,你也许不难发现,关爱、支持和关注正是让我们选择为麦当劳无怨无悔付出一切的内在原因。这些特质,当你身处其中时也许会觉得再普通不过,因而感受并不明显,但一旦离开麦当劳,你马上会刻骨铭心地怀念曾经拥有过的那种美妙感受。



我永远都记得弗雷德那封信的深刻意义,因此在自己的部门里一有机会也会鼓励我的员工做长远考虑。在我担任地区经理时就曾拿出他的信和部门主管们分享。我想传达给他们的精神是一样的,即努力工作实现公司的成功,坚定自己的信念,一直持有公司的股票;那么有朝一日预购时这些股票就能帮助你实现拥有财富的梦想。这种启蒙和工作本身无关,但却是培育员工的有效方法。当然,对员工来说这是件好事,但它在另一个角度对员工的影响也相当重要。员工经过培育,就会形成对公司的忠诚和信任。帮助员工对未来财富进行规划,他们就会更努力地投身到公司的经营活动中,并不断提高自己的业绩。所以,公司和员工都会因此受益。



在担任地区经理期间,我从当时的直接上司,大区经理罗博•杜兰那里学到了不少东西。我们两人不但脾气差不多,在生活中也有许多相同之处,这让我们成了很好的朋友和业务伙伴。很快,他就对我的成功表现出极大兴趣并成为了我的启蒙老师。除了在每日决策中为我提供帮助,他还告诉我他是如何从小职员一步一步走到现在的岗位,告诉我这种努力和积累对他的重要意义。我们之间的交流,与其说出于公务,倒不如说更像是朋友间谈心一样亲密自然。此外,他还教我学习如何管理未来的家庭财务。这也从另外一个角度表明财富管理概念在麦当劳是相当普遍的。罗博的真诚,他亲如家人般的沟通方式,以及在个人财务方面的帮助,彻底赢得了我的信任。同样,他也赢得了许多其他人的信任。大家都认为他帮助公司发掘了众多的管理和执行人才。和很多麦当劳老员工一样,他至今仍是公司中活跃的咨询顾问和启蒙老师。





面对面和麦克•昆兰的对话


对我们这些麦当劳老员工来说,常常很容易会陷入对昔日的美好回忆中。继承了麦当劳“永不满足”(见第3章)的精神,即使是我们当中最优秀的人也往往会带着精益求精的批判态度去回顾那段职业生涯,这一点都不奇怪。例如,我曾在一个温暖冬日去拜访麦克•昆兰在芝加哥郊外的家,他告诉我:“如果能够回到当年,”他指的是曾经担任首席执行官的那段时间,“我会选择做总裁顾问或董事会主席顾问,而不做总裁。”这话让我很感兴趣,问道:“你的意思是说就像内阁,但又没那么严格,是吗?”麦克说:“差不多吧,不过再个人化一些。那样公司中就不会有办公室政治。公司的结构会很简单,只包括公司员工,一些供应商和经营商。而我负责为他们提供定期咨询服务,汇集他们所有的意见,然后努力为他们解决问题。”



实际上,麦克现在正在华尔街做同样的工作,担任首席执行官的启蒙老师。“因为我具备丰富经验这个优势,所以能为他们提供实际的帮助。而且我别无企图,有的是时间,又不需要做什么主管,所以我很喜欢这种状态。知道吗,这些首席执行官只要把所有经营情况告诉我就够了,我会根据这些信息为他们提供帮助。我真希望自己以前也能像他们这么做,那样我就会省不少心,知道从哪里能得到帮助。这就是我现在从事关系顾问工作的原因,我认为关系是非常重要的。”



如今,作为一个咨询顾问,我完全同意麦克的意见。对公司来说,拥有一个客观公正的顾问很重要。他能提供建议但又必须和经营管理保持一定距离,他熟悉业务但又不能参与业务。只有这样才能建立起真正强大的关系。





什么是启蒙者?


韦氏字典中对这个词语的解释是“值得信任的顾问或向导”。但真正的启蒙者是人们期望能常伴他们身边的良师益友。真正的启蒙者能激励大家实现自己都认为不可能实现的目标。雷•克罗克正是这样一位启蒙者。



弗雷德•特纳告诉我:“雷绝对是我的启蒙老师。我敬仰他,热爱他。他是一位领导,更是一个具备杰出能力的人。他先制定发展目标,然后会向这个目标倾注个人热情。他对人感兴趣,而且常常是怀有极大的兴趣。他喜欢讲故事,开玩笑。”



麦当劳前任首席执行官麦克•昆兰说:“雷对普通人有一种神奇的引导能力,他能激励我们从平凡者成为优秀的执行者。这是一种天赋,他能劝导我们进入他的梦想,然后使我们成为他的十二门徒,甚至是一百门徒。”对麦克来说,雷在很多方面都体现了父亲般的形象。麦克说:“在经历低潮期的那段时间,他曾好几次告诉我,他很希望能有像我一样出色的儿子。这番话每次都会令我感动得泪流不已。我知道他的理想是什么,我赞同他的理想,同时也希望能成为他眼中最出色的人,因为只有这样做才能最好地回报他的启蒙之恩。”





汉堡包大学欢迎您


在汉堡包大学,凯西•梅告诉我,很多来此培训的餐厅经理在来此之前从未乘坐过飞机,甚至从未离开过他们的家乡一步。他们要先飞到芝加哥,然后乘坐公司的豪华轿车到麦当劳大学校园,下榻在校园内的君悦酒店。酒店的墙上挂满了精美的画作,酒店内四处点缀着极富审美情趣的雕塑作品。艾德•兰西形容说:“酒店的桌子上摆有水晶,椅子是皮制的,地毯也非常精美。所有的精心装潢都表明,麦当劳尊重每位餐厅经理。”



在汉堡包大学里,有一尊亮黄色的,比真人体形稍大的罗纳德•麦当劳塑像坐在长椅上,凯西•梅说学员可以坐在塑像身边拍照留念。在培训过程中,公司主管会向学员们致辞。整个汉堡包大学的教学大纲相当于42个大学学分,课程采用28种语言讲授,以适应多样化文化和全球员工的需要(此外麦当劳在全球还有另外6家汉堡包大学)。为欢迎全球员工到来,大学每周会为到访的学员升他们的国旗。通过彰显国际化公司形象以及表现校园内学员的多样性,麦当劳成功传达出企业对关系的重视。





服务商关系


服务商在麦当劳的三要素原则中占有重要的地位。关于这个方面,我们可以从公司最大的分销商马丁-布鲁尔公司了解一二。这家公司是由泰德•帕尔曼的父亲鲁•帕尔曼所创办。



泰德说:“麦当劳差不多是唯一一家真正理解‘关系’这个词的含义的公司。也许有人会抱怨今年的情况和去年有所不同,对此我的评价是,那是因为世界和市场都发生了变化。”



但在回忆麦当劳的早期发展时,泰德说:“那时关系的形成是由于麦当劳是靠个人魅力推动的公司,而不是靠组织结构推动的公司。如果回到雷和弗雷德时代,人们谈论的是激情,是即时的互动,这些只能在人与人相互信赖的基础上才能实现。”



正是由于这种依赖性的存在,才会导致信任的出现。而且这种信任是整个公司上下都认可的普遍信任。泰德指出,自从雷提出这一观念开始,弗雷德就不遗余力地将其转化为现实。那就是:对部门和餐厅不利的事就一定对公司、对体制、甚至对公众不利。这就是他创建经营商忠诚的原因。当弗雷德做错的时候大家会原谅他,因为他们相信,雷在按自己的思路做有利于广大经营商的事。”虽然泰德描述的是公司和经营商之间的关系,但实际上也是使整个体系作为一个整体实现利益的方式。它以信任作为关系的基石,能激发三要素原则中各个方面的信心。



我们很多人都认为这些关系是麦当劳所独有的现象,泰德说:“我来告诉你为什么在其他公司你很难形成这样的关系,尤其是和供应商难以形成这种关系。在公司发展的15、20、25、30甚至35年的漫长时间里,有几家公司的管理人员会如此长久地关注你?对你一如既往地加以重视?这在现实社会中几乎是不存在的。”泰德对员工维持率的评论也说明了大量人才愿意长期在麦当劳工作的深层原因。实际上真正离开公司的人非常少,大部分在经过多年积累后发展成了各级经理人员。



泰德还补充道,基本上,公司知道如何让人们产生信心。而大家也知道如果存在问题,公司马上就会加以改正。





工作中的朋友


许多身居领导位置的人常常会感觉不到友情,觉得自己不过只是某些人的老板而已。但我不认同这种观点,我在麦当劳工作期间认识的大部分人也不会认同这种观点。如果你在生意上有真正的朋友,他们会不时向你提出建设性的批评,这种批评出于完全的,有时甚至是令人恼火的真诚。在这些关系中,你的付出是会有回报的,你能从中学到的东西会意想不到的丰富,从你的下属那里学到的经验更是如此。但前提是你必须学会倾听,这是一项非常值得磨炼的技巧。



马库斯•白金汉和柯特•科夫曼在作品《首先,打破一切常规》(First, Break All the Rules)中就曾分析过对400多家公司8万多位经理的深入访谈,他们对这种关系研究出的结论非常有启迪性:



管理最有效的经理会说没错,你应该和同事建立良好的个人关系;同时也会说不必,熟悉了也不见得好管理。这并不是说你必须成为下属最亲密的朋友,即使你喜欢这样做也没必要;不过只要能让他们重视业绩表现,那么即使成为他们最亲密的朋友也没关系。这条原则也适用于和同事交际,如果你不喜欢交际就不用这样做;如果你喜欢交际,那么跟他们吃顿晚餐或喝上一杯也没什么大不了的,只要记住还是照样按他们的业绩进行评估就行。



麦当劳对友谊的要求不单单是和对方合得来就行。也许这就是为什么在离开公司8年后我在麦当劳结识的各种关系还能维持下来。为了继续推动和麦当劳老员工的关系,弗雷德•特纳亲自想办法为赞同雷•克罗克人生哲学的人建立了一个组织。这个组织就是常青树(The Evergreens, 麦当劳退休老员工协会),简称McVets,协会成员都是具有20多年工作经验的老员工。协会名称取自雷•克罗克的名言:只要你们常青,就会继续成长。协会的任务很简单,就是“保持和麦当劳新老朋友的联系,继续关注公司的消息和发展动向,支持和延续公司品牌,通过档案文件分享公司的回忆和历史,以及通过参与社区活动和慈善活动帮助继承公司的‘回馈社会’精神。”



在2008年4月的麦当劳世界大会上,共有13 000多名麦当劳经营商、服务商和公司员工齐聚一堂,庆祝、学习和分享公司为他们提供的商业机会。在大会召开前一天,常青树协会2 000多名退休老员工一道欢迎公司的三要素团队的聚会,同时祝愿他们在各自未来的发展道路上取得更大的成功。



吉姆•柯林斯在他的作品《从优秀到卓越》(Good to Great)中说过:“从优秀发展到卓越的团队,其成员倾向于成为生活中的朋友。在很多情况下,即使已离开合作团队几年甚至几十年,他们仍会保持密切的联系。这些人确实非常有意思。”



在解密麦当劳牢固关系构成原因的过程中,我曾和公司前首席执行官麦克•昆兰进行过一次交谈。麦克说:“你应当和那些了解情况,能为你提供实用建议的人建立关系。他们应当客观公正,没有个人企图;他们应当尊重你的实际情况,无论好坏;而且他们所提供的建议也应当是现实和诚恳的。因为你真正需要的是能从个人和专业两方面为你提供业务建议的人。同时,他们又能为你提供思考的空间。”不过,这只是一方面,麦克同时也指出,如何处理这些信息最终还是由你自己决定。





划清界限


克莱尔•巴布罗斯基曾担任麦当劳高级执行副总裁兼首席运营官,现任玩具反斗城公司首席运营官。她对我说过:“管理层永远寻求信任和尊重。”她讲的是如何划清界限。对管理层来说,光喜欢一个人是不够的,彼此之间还必须坦诚相待。



20世纪70年代我在担任培训经理时就发生过这样一件事,当时我的团队正在某地区执行培训路演,在此过程中需要不断对团队进行调整以实现最佳表现。我们衡量成功的方法是对受训学员进行调查,让他们对培训内容、演示方法和活动质量等项目打分。在活动中,每次开总结会议都像是一场狂欢。每天晚餐时,大家要大声朗读自己的评分,特别是当评分很高或很低时。我们常常会对评分不佳的学员讥讽一番,虽然都是些善意和玩笑性质的话,但仍会让大伙儿笑得前俯后仰,也会让有些学员因为受到批评而抬不起头来。当然,这样做的目的是为我们的产品确定标准。我希望任何消极或负面的评价都能引起学员的认真反省,同时也对负责的咨询顾问形成压力。只不过当时我并不知道自己把评定的标准定的太高了。



有天晚餐后,公司只剩下我和一位咨询顾问,他叫丹尼,是个很出色的顾问。他在所有顾问之中最年长,比我们大部分人都大出6岁左右,大概30岁出头。虽然已来到麦当劳5年,但在此之前他还在其他公司工作过。丹尼总是能从容应对每日的工作压力。因为他的出色的人品,丹尼在经营商和员工当中很受欢迎。和我们这些精力过剩,负压过重的年轻小伙子们相比,他刚好处于相对平衡的状态。作为所有业余社交活动的固定人物,丹尼已成为整个地区的非正式领导,也是紧密团结员工的万能胶。基本上所有的公司都会有像丹尼这样的人物,他们能为团队的士气和福利贡献自己的力量,而他们所使用的方法往往是我们观察不到或意识不到的。



有天晚上,丹尼问我能否抽几分钟和他交谈一下。我说好的,然后他就直言不讳地表示了对团队目前情况的忧虑。他认为我对团队的要求过于苛刻,已经开始伤害到大伙儿的士气。大家都比其他员工工作更努力,加班时间更长,甚至周末也不休息,造成的结果是:所有人都开始感到厌倦,开始抱怨;然而只有我对这一切还一无所知。听完之后我的自我保护心理马上让我反驳说,团队的努力已经赢得了公司对我们部门的赞誉。丹尼对此表示同意,但他觉得我应该把节奏稍微放缓些,团队的表现同样也会保持得很不错。



当晚在开车回家的路上,我回想起丹尼的话,这时才明白他话中的强烈意图。我很感激他告诉我这个事实,但同时仍觉得自己受到了伤害,因为是我造成了团队士气下降,是我对团队要求过于苛刻。同时,我又奇怪为什么其他咨询顾问没有直接向我说明,因为我一直认为我们的关系很密切。但是,正像麦克•昆兰在最近一次访谈中对我暗示的那样,最终是由我来决定如何对待丹尼的建议。由于丹尼的建议在团队中得到了共鸣,最后我发现在这个问题上他是对的,我是错的。于是我有意放缓了团队的工作节奏,同时加大对员工的表扬和感激。很快,新的策略开始奏效,一切都按照预想情况顺利实施。这件事虽然圆满结束,但却给我留下了深刻的印象。



丹尼的直率是公司文化的直接产物。在这里,人与人之间的对话都是公开的,而且无论职务高低,交流双方的起点都是平等的。的确,在某些公司直抒胸臆是会冒很大风险的;但在麦当劳,公司文化鼓励每个人都以公开、直率和基于事实的态度表达自己的想法。丹尼就是这样的人,因此我很快就开始欣赏他的洞察力。



我讨厌那些一直令人烦心的想法,这些想法的困扰使我无法及时改正自己的错误。我承诺过要建立更好的关系网,使我能从值得信任的人那里得到反馈,使我能向他们提问、寻求建议和一起讨论问题。过去几年中我培育起来这种关系网中包括我的行政助理,他们都非常精干,对我有着重要的价值。他们的影响、建议和咨询服务非常有帮助。他们使我能够看得更远,观察得更清晰。



良好的关系不但能让别人带给你深刻的洞察力,还能帮助你挑战自己的思考方式。弗雷德•特纳对此有着独特的认识:当人们总是附和我的想法时,我就开始觉得他们可疑。我知道,如果你的周围总是出现不同的声音,这肯定不好;但有人反对毕竟要强过毫无原则的随声附和。这也是表达观点的一种方法。





可以依靠的人


2007年,麦当劳公司负责东部运营事务的前任副总裁戴夫•那提辛在写给“麦当劳家庭”的备忘录中这样说过:“在麦当劳,人与人之间的关系一直都是密切和朋友式的。然而,许多研究麦当劳文化的人却都无法掌握人际关系开发中的这一秘诀。”对这一点我深有体会,公司的人际关系开发会从各个方面体现出来,包括从你的上司、同事,甚至是从下属那里。这就是公司越来越强大的原因。麦当劳的领导术强调“倾听别人的意愿和能力,无论你倾听的对象是刚入职的新员工还是业务负责人;无论是公司的顾客还是评论家;也无论是餐厅的赞赏者或批评者。”



通过倾听和学习,我们可以发现能够依靠的人,这是公司内在的一种特性。雷•克罗克的依靠是弗雷德•特纳,弗雷德的依靠是麦克•昆兰和吉姆•坎塔卢波,麦克和吉姆后来分别担任了公司的董事会主席和首席执行官。



艾德•兰西对此的描述是:“我所学到的点点滴滴都是从别人那里获得的。”艾德总是综合全面地去看待一个人。他说:“只要我能发现别人身上有任何长处,就会容忍他们成堆的缺点和问题。”



在寻找自己的依靠者时,我喜欢那些能对我提出严厉批评,帮助我做好工作的人。这正如弗雷德所说的一样:“如果我们随时都同意彼此的观点,那就说明其中有一个人是多余的。”在倾听的过程中我们需要做的是放下自己的自我中心意识,这样才能真正听进别人的建议,理解别人的观点。弗雷德将此描述为“竖起耳朵聆听”。没错,你必须学会成为专注的听众。





心得笔记


寻找那些能为你提供反馈和建议的人,和他们形成良好的人际关系。在倾听对方的过程中要放平心态,不要急于反驳对方,不要试图自我保护。



学会用开放的心态去面对不同的声音。



跳梁小丑和冲突时期



毫无疑问,每个公司都会有马屁精,他们整天围着领导献媚,对老板阿谀奉承,为争夺有利的职位天天对头儿吹耳旁风。我想大家只要稍加联想,就不难发现公司里的确有这号人物,而他们的这些举动也常常让人产生嫉妒、憎恶或是造成时间和精力上的浪费。由于这种现象在大多数公司都存在,因此管理层应当加以留意。麦克•昆兰说过:“虽然这不像是养宠物,但你还是应当小心。”



对我来说,如果领导层经常被他们蒙蔽,从而导致公司员工士气下降,这是非常令人头痛的事。和其他公司一样,麦当劳在历史上也曾成为这种文化的受害者,麦克对这种文化的描述是:“它拒绝成功,拒绝公司所有的优良传统。所以我们必须加以提防,这就是首席执行官的工作。现在说起来似乎很轻松,但在当年,情况其实很糟糕。而之所以出现这种局面,领导应该负主要责任。”



和很多公司相似的是,麦当劳也曾出现过一些令公司蒙羞的矛盾冲突,而且还很遗憾地持续了好几年。也许这些事件让当事人至今还感到心烦意乱,但公司早已走出阴影并向大家充分证明麦当劳有能力度过任何困难时期。很明显,正是由于公司培育的人际关系所产生的积极回馈作用,才使麦当劳实现了许多许多重大的成功,公司正因为它而强大。而麦当劳也对那些发挥过积极影响作用的人始终都赞誉有加。



2+2+2=12:协同优势



一直以来,麦当劳大家庭的内部关系,在很大程度上都是以实现成功的共同动机为基础建立起来的。公司成功则个人成功,一起实现目标。麦克•昆兰告诉我:“麦当劳大家庭的概念永远大于任何独立的个体。2+2+2=12这个公式能最好地说明这一点。注意,这个公式的结果不是6,而是12。麦当劳大家庭中所有智慧、成熟和无私的成员和公司一样,都公认2+2+2=12。如果其中有一个人搞砸了,这个公式的结果都不再会是12。”尽管每个公司都会有那么一两个动机和目的与大家不一致的害群之马,但我们必须做到公司的全体一致,这样才能实现协同效应。麦克说,“要想实现2+2+2=12,前提是每个人都愿意成为最无私的人,愿意为麦当劳大家庭的大利而牺牲个人的小利。如果失去这个前提,一切都不可能实现。我们之所以能经年累月地把大家团结得如此紧密,完全是靠一些因素的共同作用,其中包括:运气、专业技能、时机把握、强制、卓越的执行、富有激发力的领导术,以及一直存在的收获机会和风险回报机会。我也不知道到底哪项因素发挥的作用最大,也许根本不存在某个最重要的因素。但我们会潜意识地按照协同效应的原则,把所有人的力量聚合在一起,这就是我们要做的。”



心得笔记



麦克的“2+2+2=12”原则也称为“搭档机制”。它能让两个或更多个体实现一个人无法独自完成的任务。搭档机制有以下几个独特优势:



* 实现思想上的协同,大家集思广益,分享观点。



* 充分利用每个人的力量,对各种不同观点进行深入分析。



* 弥补个人缺陷。有的成员可能不善于把握全局;有的不会评估长期效果。搭档机制能抵消各自的缺点。



* 帮助制定最好的策略。搭档机制能让我们审视各种策略的优缺点,看到不同的观点。



摊牌



当然,如果相信诚实的关系总是能发挥全部作用,能持续不断地推动公司发展,这样说确实很幼稚。麦当劳也有栽跟头和经营商犯错误的时候。例如,公司在1975年就经历过一场大失败。当时公司受到了由特许经营商组成的麦当劳经营商协会(MOA)的挑战,而这个协会本身就是以反叛为目的的无赖组织。它要求公司在协议期满时给予他们特许经营权自动续约的权力,这样做会阻止新加盟商参与麦当劳事业(消除未来竞争对手),也会逐渐放松公司对现有经营商要求的标准。这样无疑动摇了麦当劳实现成功的基础,还会威胁到公司已建立起的良好企业关系。最重要的是,这件事说明麦当劳的组织结构缺乏必要的制衡机制,以维持公司的健康运营和实现各方的公平机会。因此,如何提供一个论坛让经营商自由表达意见和寻找与加盟商进行合作的方法,这一点在建立迫切需要的制衡机制时成为了最关键的因素。最终,麦当劳成立了全国经营商咨询委员会,这才使形势得到了扭转。该委员会的成员由各地区的经营商进行推选,委员会成立了全国论坛供经营商进行讨论和交流。事实再次表明,成立委员会在当时是个很独特的解决方案,它成功保证了合作伙伴关系的繁荣。





我在故我能


我的人际关系培养是从早年在餐厅工作时开始的。作为新员工,大家都争先恐后地证明自己才是最棒的。大家常常会逞威风似地跟对方说:“怎么样,你能做到吗?”话中的实际含义是:“你在我的情况下能出色地应付这么多顾客的需要,同时又不会让其他同事失望吗?”这时,我们都会大声回答:“没问题!”这就等于向大家明确地保证,我们绝不会出现薯条不够或是烤肉跟不上速度等意外情况。否则,大家都很清楚,如果有一个人搞砸,那么整个团队很快都会受到影响。这就是同事关系所体现的精神。我记得有一年圣诞节,下班时我抱了满满一怀的礼物回到家,这些礼物都是公司的同事们送的,一进门就让我爸我妈大吃一惊,因为他们从没想到工作任务是翻汉堡的我竟然在公司里这么受重视,直到现在我父亲还总是津津乐道地跟我提起这件事。但我一点都不觉得奇怪,因为这就是麦当劳的文化。就这样,同事之间的关系越来越紧密,而且我们对彼此都怀有深深的尊重和敬佩。当然,我们也都很喜欢和对方一起工作,这就更不用说了。



这种关系的影响可不仅仅是圣诞节为彼此带来欢乐这么简单。凯西•梅就有一个很好的例子。凯西在纽约工作时,有一次和某位经理出门办事,公司的车在东河大道出了事故。她回忆道:“我的人力资源经理专门从长岛赶过来,为送我回家在贝尔维尤医院足足等了五六个小时,而且第二天又赶来接我。我们真得就像一家人一样,大家就是觉得应该这么做。”



凯西在伊利诺伊州橡树溪的公司总部也曾有过同样的体会。因为许多员工都是从其他地区搬迁过来的,他们在本地基本没什么亲戚。凯西说:“我记得曾让一位短期受伤的员工休病假,因为她不能举重物,大家每隔一周就去她家帮忙做清洁。”这件事也体现了雷•克罗克认为人多力量大的观点。“也就是说,一个人无法完成的事,大家团结起来就是小事一桩。”凯西补充道。





如何确定哪些商业关系是良好的关系?


在讲授领导能力时,关于如何总结良好关系的本质,我喜欢让学员问自己这样一个问题:“我是否能从对方身上学到东西,是否喜欢和对方相处?”我想,这是个最简单的评估方法。当然,这个方法也是互补性的,你可以通过它了解别人眼中的自己,看看能否做到让别人喜欢和我们相处。





心得笔记


公司、组织机构和工作场所都是社交地点。在组织环境中创建互相尊重和共享快乐的文化,能够增进整个团队的全面成功。



关系的力量



我在时间不长的餐厅工作中曾很快就学到了一个管理人员的基本原则。那时我负责餐厅工作,也叫“调班经理”,负责夜班经理和白天总经理换班之间的管理工作。由于新员工的年纪都差不多,大家又都是时间挺久的朋友,我开始觉得如果要实行有效的管理,就必须摆正自己的威信水平(通常称做岗位力量);但同时还要通过取得团队信任和尊重的做法赢得大家的关系力量。对于任何年轻经理来说,这都是一种难以掌握的、微妙的平衡艺术。



有一天我来到员工区域,那里刚张贴了下周的工作安排计划。看见大伙儿都在围观我就向他们走了过去,这时突然无意中听到有人唠叨“傻帽经理”、“什么鬼安排”以及威胁要辞职之类的话。说话的人是我们一个挺不错的员工,而且也是我的朋友。就在大伙儿刚刚发现我也在场时,他已经走上去一把撕下通知,扔到了旁边的垃圾桶里。



可想而知,众目睽睽之下此刻大家都在等待,看我会对此做出怎样的反应。这时我本能地意识到自己应该做“正确的事”,应该超越这件事,实现有利于长期的结果。于是,我尽量镇定,表现出最大的成熟和专业风范,告诉他“下班别忘记打卡,明天早上来和我谈一下工作。”事实证明我的做法是正确的,我给大伙儿留下的印象是我只对公,因此无论他是否是我的朋友,公司都不能容忍这样的行为。而且,这样做能提供一个缓冲期,把谈话推迟到第二天可以让我们双方都能先冷静一下,也能提供机会让我和上级一起找到正确的处理方法,从而将决定他去留等重大问题的责任交给领导选择。此后,员工们看待我的角度发生了变化,和以前相比,他们对我提出的要求也能更快地做出响应。后来我和那位员工还继续是朋友,他也向我承认了自己的错误并道了歉。所以,只要掌握好原则就能在工作中管理好人际关系。这个原则就是公司中都会存在的朋友关系,但要记住一定要确定行为准则,告诉每个人哪些是公司可以接受的行为。



心得笔记



即使作为老板,也不用害怕在工作中发展人际关系。这些关系对建立你期望的商业环境是非常重要的。记住,对于工作期望和工作行为两者的重要性,你必须学会加以平衡;而且无论在任何情况下都不能有例外。虽然我们的终极目标是业务,但你也可以在工作中同时分享友谊。真正的朋友会明白孰可为,孰不可为的。



和顾客的紧密联系



如同与同事和服务商之间的关系一样重要,无论是上文讨论过的公司同店主/经营商的联系,抑或是在餐厅以及整个社区范围内公司和顾客的联系,从任何角度来看麦当劳都向顾客做出了最强有力的承诺。



关于对社区的承诺,我们可以从麦当劳的企业责任得到例证。麦当劳叔叔之家慈善基金推出了“临时住家”活动,为有重症患儿的家庭提供临近医院的免费住宿设施;另外还在全世界范围内每晚为无家可归的家庭提供



6 000张床铺。2005年,麦当劳公司的员工,店主/经营商,供应商甚至顾客,为麦当劳叔叔之家慈善基金共筹款6 000万美元。



谈起在费城建立第一个麦当劳叔叔之家,艾德•兰西在介绍自己的参与时说:“我从没有想过出于自己利益的考虑而参与麦当劳叔叔之家活动。我这样做是因为对弗雷德•希尔和弗兰•希尔夫妇两人的遭遇感到非常难过。他们才3岁的女儿得了白血病,两人根本没有办法。我的好朋友对我说‘咱们来想想办法吧,一定能行。’于是我们就这样开始做了。”



“一定能行”,这是公司在回报社会时非常普遍的思想。例如,在遭受卡特里娜风灾期间,麦当劳公司共为受灾者捐款500万美元。凯西•梅说公司员工个人捐款7.5万美元,帮助灾区的餐厅经理和员工寻找庇身之所。



这只不过是众多感人案例中的一个,其他帮助还包括为环球航空800航班在纽约摩里奇斯事故现场的急救人员提供饮食。就像和同事一起为受伤的员工筹款一样,凯西把公司对社会的努力付出也视为员工之间的团结互助。她说:“当社会上到处都能感受到人们互相关爱时,最终公众就会看到积极的结果。”



心得笔记



雷的社会使命中就包括回报社区,他明白这也能对公司的销售和公关带来好处。他鼓励公司中的每个人,成就越大就应越多地回报社会。目前,公司正通过员工大会、通过其网站、企业责任报告、宣传册和其他各种途径大力宣传慈善捐助活动。其他公司,无论大小,都可以用同样的方式展示自己对所在社区的支持。这种方法可以帮助公司强化和员工、和服务商以及和大众的联系,同时还能有力地向社会宣传自己。





面对面和艾德•兰西的对话


一天早上,艾德约我在麦当劳校园的君悦酒店一起吃早餐。他不但向我讲述了对麦当劳领导原则的看法,还解释了导师和朋友等各种关系对个人在麦当劳成长过程中所发挥的作用。他对我说:“我感到巨大的内心满足感,我非常想念那些关系。我今天的成就完全得益于在麦当劳学习到的经验。我真不知道该如何感谢麦当劳公司。”



艾德的感受其实也是我一直以来对自己经验的总结。他还特别提到了对忠诚的强烈感受;同样,我也能从那些尽心尽力帮助你实现成功的人那里感觉到这一点。



艾德是这样说的:“我愿意为弗雷德•特纳做任何事。真的是任何事。因为是他让我走出俄亥俄州的学校,是他让我了解和探索了这么多我从未尝试了解和探索的东西。”





麦当劳并非天堂


既然如此美好,那是否每个人都能接受麦当劳家庭的理念呢?当然不是。在麦当劳,很多感受归结起来其实就是共享的价值观。如果你无法共享这些价值观,毫无疑问你就不适合留在麦当劳发展。橡树溪校园办公室一位员工有个记忆犹新的小故事,曾经有个新员工入职没几天,一天中午突然站起来说:“你们全都是疯子!”然后就离开公司再没回来。而其他无法全身心认同麦当劳核心价值的人,也都会被要求离开公司或是自行离开公司。在麦当劳,这些核心价值包括顾客体验、对人才的承诺、遵守商业道德、努力回报社区、实现盈利经营、努力提高业务,以及相信三要素原则是公司的基础原则。



有时候公司和经营商之间的关系也会变得紧张,让人看起来好像公司和经营商矛盾很深。有位公司总部管理人员说:“我们对经营商帮助这么大,对他们这么理解和体贴,但只要一要求对方实施标准经营,他们马上就会跟你翻脸。”



每个家庭都有自己的一堆问题,可能有人觉得微不足道,有人却会为此大动肝火。公司员工也像家庭成员一样,有时也会留下一些不快的回忆。但尽管如此,凡是和我交流过的老员工,没有一个对麦当劳抱有微词。同样,在2008年麦当劳全球大会上,我遇到的2 000多名常青树成员也是如此。即使是那些因为机构重组而离职,甚至是被开除的前任员工,也一样表现出对麦当劳的热情。也许他们曾对某个人怀有愤恨或是曾感到挫折,但他们通常仍会津津有味地回忆自己在麦当劳工作过的时光。在这里,你几乎很难发现有不认同公司价值体系,或是不认同由店主/经营商、供应商和公司员工构成公司核心关系体系的人。





小结


麦当劳非常注重各种关系的积累。从新员工到首席执行官,从服务商到加盟商,大家曾经是,而且现在依然是在一个共同的体系中工作。我们会向彼此寻求帮助和建议,同时我们也充满信心,因为我们时刻都能得到支援。如果人们知道自己具备勇气以及来自信任者的帮助,他们就能实现远远超出自己想象的成就。





成功管理格言


确认那些在公司中构成三要素原则的有关方面,他们是主要的利益相关者;寻找培育这些关系的方法以最大限度地实现你的公司目标。记住,信任是建立关系的基础。



花时间真正了解和你一起工作的人。了解他们的动机和热情,这样你才知道如何结合和开发他们的才能。保持了解他人的兴趣。



不要害怕与工作中密切接触的人交朋友,但前提是建立信任和共同努力实现公司目标。



建立团队意识,强调集体与个人的关系;让员工知道团队中大家应该互相支撑,如果有人摔倒,后面马上会有人起来继续向前冲。



通过解决员工生活中的问题,引导他们实现成功,包括事业上和经济上的成功。





标准


雷从一开始就知道,高标准能使公司在商业竞争中脱颖而出。20世纪50年代后期,他曾用录音电话对麦当劳兄弟两人说:“我们的政策和正确的处事方式正在产生回报。我们得到了许多大企业的认可。现在我知道的销售15美分汉堡的品牌就有亨利汉堡(Henry誷)、卡罗尔汉堡(Carroll誷)、大厨汉堡和金点汉堡(Golden Point),谁也不知道还会出现多少这样的品牌。尽管它们都在疯卖,但由于这些品牌只在乎能否多赚钱,他们就会放任随心所欲的经营行为。”



而麦当劳则始终把经营业绩放在第一位。约翰 F. 拉弗在《麦当劳神话的背后》一书中曾引用了弗雷德•特纳的名言:“我们要坚持不懈地寻找更好的经营方法,然后在此基础上不断改进,不断修正,永不停止。”



毋庸置疑,麦当劳的管理层无论何时都要求尽善尽美。《麦当劳神话的背后》中写道,雷•克罗克曾经关闭过一家经营不善的餐厅。那里环境恶劣,人员不足,管理混乱。现已退休的前执行副总裁汤姆•登提斯也向我证实了这件事:“雷把车停下,当时停车场的车一直排到了店门口。”故事的结局是,雷跳上店外的一张桌子,对所有的人说:“我是麦当劳的总裁雷•克罗克。这家店太糟糕了,远远达不到我们的标准,我很抱歉,我要关闭这家店。”没有人会对他看似意气用事的做法提出质疑,因为大家都知道,麦当劳从不接受不达标的经营。弗雷德•特纳还特别提到了发生在佛罗里达州某麦当劳餐厅的情况:“那里一片混乱,一切都乱七八糟。雷看到后大发脾气,出来时‘砰’地踢开店门,然后又‘咣’地一脚踹回去。他当时快气疯了,根本无法正常思考和行事。因为这对他来说是完全无法忍受的。雷•克罗克对规范化的严格要求是众所周知的。麦当劳前总裁艾德•兰西讲述了他和雷一起视察餐厅时发生的事情:我们走进一家麦当劳。雷直接走向柜台,点了一个奶酪汉堡,一小份薯条和一份草莓奶昔。然后我们就坐下来开始品尝。我当时点的好像也是一份薯条。刚吃了几口,雷突然对我说:“艾德,你把这些东西都倒进那边的垃圾桶里去,然后连垃圾桶一起扔出去。这实在是太难吃了。”我说:“好的。”但是他又改主意了:“不,你别动,还是我去吧。”于是他走过去要求见经理。雷对那个经理说:“我是雷•克罗克,请你把菜单牌上的价格签都取下来。”经理问:“为什么?”“因为这里的食物一文不值。它们干巴巴的,毫无味道,令人难以下咽。”雷回答。经理无可奈何,只好一个一个地摘掉那些塑料标签。我问雷:“你对经理说了什么?”他反问我:“艾德,你喜欢吃这里的食物吗?”我回答:“不,一点不喜欢。”“那么,你为什么不采取些措施呢?我的宗旨是:不能对任何问题视而不见。我必须要把问题解决掉。”他说。



我们所有人都把他的话当做行动指南。麦当劳前执行副总裁兼首席法律顾问唐•霍洛维茨回忆起他刚工作时有一次到麦当劳用餐的经历。那天他和妻子朱蒂要去参加一个招待会,碰巧路过一家麦当劳店。只见餐厅前的草坪上满是垃圾,一片狼藉。虽然身穿正式礼服,但是他们两人毫不犹豫地开始弯腰拾垃圾。“那家店的经理可能永远也不会知道那天在他餐厅前身着盛装,清理草坪的两个人是谁。”唐开怀大笑地调侃说。我想,勇于效仿他的做法的企业法律顾问恐怕寥寥无几。



从麦当劳公司中成长起来的人和唐的想法是完全一样的。对这一点,你根本不用感到奇怪,因为从麦当劳创建的第一天起,这一信念就已经深深地植根在每个员工的心中。前任地区负责人弗兰克•贝汉说:“雷总是用更高的标准来要求自己。我非常敬佩他这一点。”



雷制定的许多标准都会对我们的个人价值观产生不可磨灭的影响。曾担任麦当劳前地区副总裁,现任唐金品牌公司运营副总裁的威利斯•斯玛特向我生动地描述了他在麦当劳的工作经历。“我第一次进公司总部时才23岁。我走进橡树溪的广场大楼,在电梯处看到了我永远不会忘记的一幕:一个员工正跪在地板上仔细地擦电梯的金属门槛,直到擦得熠熠生辉。现在回想起来我还会感到不寒而栗。为了打造A级店,想想我们要付出多少努力。而我们之所以这么做完全源自于公司为自己设定的苛刻标准。”



深受影响的不只是威利斯。曾担任过麦当劳副总裁和意大利法佐利连锁快餐(Fazoli誷)集团首席执行官的鲍勃•威斯米勒说:“从第一天起,麦当劳文化对细节的精益求精就给我留下了深刻的印象。他们细致入微,时时刻刻准备为顾客提供满意的服务。”麦当劳前部门经理黛博拉•考尼格补充说:“麦当劳的的确确做到了在每个细节中体现其品牌承诺。”





从员工到企业


小到每个员工,大到整个企业,麦当劳在每个环节上都设定了严格的标准。公司的操作手册上明确地规定了每个岗位的工作细则。公司还为员工提供了各种便利的学习条件:从培训录像带,汉堡包大学学习课程,到实地访问和专人培训等。与众不同的是,麦当劳的操作手册中还对“核心竞争力”进行了说明,其中的内容包括:有效沟通,不断学习,顾客至上,勇争第一,尽职尽责和团体协作。



“餐厅考核报告”是麦当劳检测各店质量标准是否达标的最佳手段。这种方法已经实施了好多年。虽然现在“餐厅考核报告”已更名为“营业报告”,但它们的作用是一样的。在提前通知某个麦当劳餐厅后,考核代表会在管理层团队和经营商在场的情况下对该餐厅进行为期两天的考核。这一做法最大的优点是,企业和经营商双方都能从中获得宝贵经验。它帮助麦当劳建立了一支由全球950名成员组成的,经验丰富的专业顾问团队。这一成绩让麦当劳在世界餐饮行业成为当之无愧的佼佼者,也清晰地证明了维持高标准的必要性。



考核队要对餐厅的各个方面进行检查和评判,从质量,服务和清洁度三个方面为餐厅划分等级(简称为QSC评定)。这种方法非常有成效,它将书本中的QSC标准付诸实现,并在真实环境下重新进行定义。考核的目的不仅仅是为某个餐厅划分等级,而是要考核代表们真正地坐在餐厅内与经营商和店主讨论经营情况。这种考核最后能帮助双方共同成长。在大多数情况下,这种交流为双方实现共赢建立了共同目标,使他们产生集体自豪感。考核代表必须精通各个经营环节,并且要把这些信息传达给相关人员。这种考核使我们学会了沟通的力量和咨询的艺术,了解如何与那些思想比较保守但却经验丰富的经营商交流。考核的另一个效果是,因为经营商总是会尽量展示其优点,有效地设定标准能证明该餐厅可以经营得多好。经验丰富的考核人员能够以这些标准为基础判断出这家店的发展前景。同时,一次成功的实地考核也会有立竿见影的效果。综合评定成绩中得分较高的店会吸引更多顾客,成为其他经营商量化未来可实现增长的指标。而得分较低的店则会出现相反的效果,表明麦当劳公司可能要对其采取严肃行动。



考核结果还会产生其他方面的影响。就像特许经营商吉姆•刘易斯所说的那样:“在特许经营商的聚会上,经营不善的店主是很难有发言权的,因为你没有信誉,不会赢得其他人的尊重和敬佩。”



虽然每次的QSC考核会提前告知每个员工,但是经营商们对它还是充满无限希望,期待能成为最出色的餐厅。考核生动说明了一个团队受到关注时产生的巨大力量。永远不要低估一个团队熊熊燃起的竞争意识。麦当劳前高级副总裁约翰•库克是这样形容的:“实地考核的作用之一就是它能选拔出那些A级店的经营商,并让他们成为所有经营商或店主学习的榜样。”



考核结果并不是唯一的衡量标准。除了反复强调经营商在QSC评定中努力得到高分,我们还从另外一个角度对他们进行考核,这就是—利润。公司经过详尽的分析后发现,在QSC评定中,餐厅经营水平的每次字母升级,其平均年销售额增长都超过10万美元。这一发现引起了经营商的关注。我们找到了一个以事实为依据的,经营商都能掌握的激励机制:优秀的经营模式意味着会吸引更多的顾客。这一机制非常简单,但是QSC背后的衡量却能解释经营商对利润趋之若鹜的原因,这时再强调QSC的重要性就易如反掌了。这就是推动我们要不断改善的动力。雷•克罗克曾经说过:“无论我们今天做什么,明天我们都会做得更好。”这句话一直让我们铭记在心。



在《团队的智慧》(The Wisdsm of Teams)一书中,作者乔恩•卡森巴克和道格拉斯•史密斯写到:“一次高难度的挑战常常会造就一支出色的团队。比起任何激励机制和团队训练,想要取得成功的欲望会使整个团队更加齐心协力。”在麦当劳,我们时刻具备这种欲望,正是这种素质激励我们在全世界范围内应对重重经济挑战,取得了今天的辉煌成就。





面对面和现任首席执行官吉姆•斯金纳的对话


我问吉姆•斯金纳,麦当劳如何不断提高对自己的要求标准。他告诉我:“目前,我们需要进一步改善得来速餐厅的服务能力和服务效率。这是一个巨大的商业机会。我们30年前就提出了得来速的概念,一直经营至今。如果你考察一下其他国家,你会发现得来速服务具有很大的发展空间。其他国家得来速的服务比例不如美国高,那些已开展此服务的国家对这块市场还没有给予足够重视。”吉姆希望通过寻求机遇实现企业的持续发展。这正如他所说的:“如果我们想永不满足,就要善于抓住机遇。”



心得笔记



强化对某个团队的关注,使他们齐心协力朝着一个具体的、可衡量的目标奋斗,能够激发他们的成就感和主人翁意识。



麦当劳前执行副总裁,现任玩具反斗城公司首席运营官的克莱尔•巴布罗斯基曾向我介绍过名为“顾客迷恋”的企业文化。她说:“麦当劳把每一家餐厅都当做一项真正的企业来经营。”这在零售企业中是很独特的,而且也是麦当劳在企业意识形态方面和其他公司的“重大区别”。麦当劳的店面经营模式,对细节的重视,它所建立和期望的各种标准,都是不容忽视的。毫无疑问,餐厅考核在保持高标准中发挥了重要的作用。





你的组织机构,业务部门或经营方式能否提高对自己的标准?


用下面的问题测试一下你和你的团队:



* 我的员工是否了解公司对其工作的期望?



* 我们如何定义“卓越”这个概念?如何衡量卓越?



* 我的公司对是否渴望实现成功?成功的奖励和激励机制是什么?



* 公司是否有推动长期改善的动力?(只要你能花时间总结以往的成绩,就能调整自己的发展目标。)



衡量标准的重要性



在调研和写作《首先,打破一切常规》(First, Break All the Rules)时,作者马库斯•白金汉和科特•考夫曼就曾说过:“对标准的衡量能永远推动绩效表现。”



特许经营商吉姆•刘易斯是这样评价标准衡量及其对体系标准的重要性的:“麦当劳管理的精妙之处在于将每条标准都不厌其烦地罗列出来,然后一一加以衡量。对麦当劳来说,标准衡量就是一切。要是你所在的公司没有衡量体系,最后往往是最能侃的人或是最滑头的人取得成功。但如果你的公司设置了重重标准,还有行之有效的标准衡量制度,那么有真才实干的人才会逐渐显露头角。”



麦当劳文化对衡量机制的重视,从我刚开始职业生涯时就表现得十分清楚。无论是从各种仪器每小时一次的读数检查还是统计每日销售,还有计算每天消耗多少袋土豆,所有这些精确的衡量都是员工们的初级必修课。可别小看这些貌似简单重复的工作,麦当劳正是通过这种方式让我们学会如何客观公正地研究整个经营系统是怎样运转的。我知道,这听起来似乎很简单,但实际经验告诉我其实整个运转过程要比你想象的复杂得多。现在,我也成了咨询顾问,经常要帮助各种公司制定符合其目标的衡量标准,利用这些标准可以对公司的绩效进行准确的审核。直到现在,我还没发现有什么工作是我没法衡量的,而这些不得不归功于我在麦当劳的经验积累。这就好像纽约市前市长鲁迪•朱利安尼在纽约时报某篇文章中的名言:“如果某件事你无法衡量,那你一定无法把它管理好。”毫无疑问,这位市长先生是知道如何衡量的。在其任职期间,在当时警长威廉•布莱顿的帮助下,朱利安尼只用了一个很简单的方法就使整个警察系统的绩效表现焕然一新。在他的推动下,警察部门自1994年开始采用比较统计法作为责任衡量标准。通过定期衡量、实施辖区警官负责制以及重新部署警力资源等办法,最后使各辖区的犯罪数量显著下降。其实,这一革新方案在任何组织机构中都能普遍适用。而你所要做的,简单地说,就是建立目标、选定负责人、协力实现目标、定期衡量结果和确认实现成功。采用这种方式会把同业者的竞争压力发挥到极致。麦当劳的成功在很大程度上就是利用了这种竞争性和相互挑战的精神。



在麦当劳,无论是从销售、利润、客户数量计算、员工营业额比例,或是从许多其他方面,我们从一开始就不停体验着标准衡量的重要性。坚持不懈地审核主要衡量标准可以帮助许多员工发展成为高效和能干的经理。雷•克罗克曾经以喜欢询问经理们的业绩和经营情况而闻名。他的确对这些数据感兴趣,而这也是让麦当劳员工时刻不敢掉以轻心的原因。你永远不会知道他或其他总裁会如何向你询问。但有一点是肯定的,我们绝不会不知道餐厅的各种经营数据。对我们来说,这种激励的作用是让我们明白:成功实现业务经营的关键在于了解经营活动是怎样实施的。而在最后的分析阶段,就要靠清晰客观的标准进行衡量。



心得笔记



标准衡量,永远坚持具有衡量标准的目标。要学会定义、解释和测量衡量标准,以及展示衡量的结果。



当偶尔出现经营商不愿接受标准的情况时,标准衡量还能用来反驳错误的想法或观点。在确认店主和经营商逃避使用新设备的原因时,艾德•兰西就用了这一招。他是这样描述当时的情况的:“当我们开始引进新的奶昔搅拌机时,经营商们十分关注。他们都说这种机器难以拆卸,还有许多类似的理由。”于是,艾德开始仔细研究为什么经营商们不愿意接受这种新设备。“我逛了一家又一家店,发现员工们用起新机器来毫不费力。看起来是经营商们不愿意花这笔钱,因此才找借口说机器难以安装和拆卸。想到这儿我有了一个好主意,在汉堡包大学里举办一场蒙眼组装机器大赛。令人吃惊的是,员工们竟然在短短7分钟内就把机器组装起来了。在这起事件中我采取的方案就是先了解对方的观点,然后反驳它,最后击败它。”



艾德提出了一个非常有价值的观点,这个观点会在本书中反复出现:要发现事情的真相,就必须让事件相关人到现场实地考察,了解问题的本质。这样你就能马上知道所制定的策略是否顺利实施,还是需要进行调整或更新。



但是别忘了,衡量本身并不能保证实现成功。在许多情况下,人们往往会过分强调这一点。弗雷德•特纳的特别之处就在于他倾向于抛开传统思维逆向而行。他告诫我们注意实际店面销售额(新店预计销售额对比开张后的实际销售额)是否过于乐观。他认为我们“没能抓住足够的机会”,而且不应该太关注统计数字。与此相反,他鼓励我们多使用“自己的勇气和直觉”。他担心我们会“太专注于数字,结果直到最后才发现最重要的因素是负责人的判断。”





永恒适用的标准


我们永远致力于让公司发展得更好,作为一条金科玉律,即使是已离开公司的前任执行官也对此深信不疑。就像麦当劳前部门总裁黛博拉•考尼格所说的:“你会走进任何一家麦当劳餐厅,和普通顾客毫无区别。但你会弯腰拾起停车场的烟头和脚边的垃圾。尽管你现在只是位普通顾客,但你仍会自觉地整理桌面,甚至让自己的家人也把桌面清理干净。我发现自己已经这么做了很多年了。”



已退休的高级执行副总裁兼首席营销官保罗•施拉格也在思索着相同的问题:“我无法想象有人走进麦当劳餐厅,看到地上有张废纸时还在犹豫是否该拾起来,对任何麦当劳员工和领导来说这都毫无疑问是不可思议的事,因为麦当劳的公司文化已深深植根在每个人心中。这种文化是建立在质量、服务、清洁和价值基础上的。作为这种文化的一部分,不用问为什么,你就是会去这么做。”



厄尼•安妮贝尔是麦当劳前开发部主任。她让我想起我们曾在本地开发的一项操作方法,即经常和开发部员工在新店开业后执行“事后分析”。这样做的目的是比较餐厅的实际经营情况和我们的预计经营情况。“事后分析”练习让我们从过去的经验中学到了很多东西。而问题的关键是要发现如何把现有的绩效标准再提高一些,做到精益求精。在此过程中,我也逐渐接受了持续改善的理念。吉姆•柯林斯曾在其作品《从优秀到卓越》中这样写道:“我们必须用残酷的现实真相铺就通往卓越之路。”书中他可能也写出了麦当劳文化以及公司内部对员工施加的巨大压力。





“正确地做事”


麦当劳对标准的重视,从作为新员工入职第一天起就令我印象深刻。我注意到所有的窗户每天都要从里外两面清洁,走道也要每天进行擦洗。所有的卫生间都打扫得一尘不染,厨房里的不锈钢每天晚上擦得锃亮,垃圾桶不但每天要清空,还要进行内外擦洗。麦当劳对店内每个岗位都有严格的要求,甚至连维护岗位都不例外。也许很多人都不知道,维护岗在店内的岗位结构中处于十分重要的地位。瑞克•麦考伊是一位已退休经营商,他告诉我;“一个出色的维护人员可以负责操作,也可以成为经理。顾客是带着挑剔的眼光来的,人人都想看到洁净如新的店内环境。”麦当劳的操作手册和早期的公司培训幻灯片里对维护岗的要求都有非常明确的说明。当然,随着新技术媒体的运用,现在员工也可以通过新的方式了解这些规定。对于这个岗位,彻底性要求是显而易见的,甚至包括正确清洁马桶的方式!(你能否想象得到,为防止堵塞必须每天擦洗抽水马桶下水口?)对清洁的高度要求在麦当劳是司空见惯的事。其中有句店内名言就是:“只要有时间歇,就有时间清洁!”



罗兰德•琼斯在他的作品《从崭露头角到鹤立鸡群》(Standing up and Standingout)中回忆了他在麦当劳从小职员到特许经营商的职业发展路程。他在书中表达了自己对标准的重要性的理解:“对我来说,注重提高物质环境的原因很简单。我认为物质环境所影响的不仅是人们对某人或某公司的印象,它还会影响这个人的行为或这家公司的经营。环境会影响人们的思维方式,在一个单调、污秽和杂乱无章的环境下工作是很难保持工作热情的。” 罗兰德的话一语中的。如果一个公司不努力使自己的物质环境看起来精神焕发,它所失去的将不仅仅是客户,优秀服务商和员工中的佼佼者也会离开它另外寻找机会。



我很快认识到麦当劳已为公司的各个方面都建立了完备的体系,这一点让我在年轻时代的职业发展过程中怦然心动。我的祖父十几岁时从西西里移民到美国,他曾经对我说:“如果你决定去做一件事,一定要学会正确地去做。”也许这句话不过是他那一代人的感怀之语,但很明显雷和弗雷德也是抱着同样的态度。正是牢记着正确地去做事,他们才建立起了麦当劳的宏伟体系。弗雷德传奇般注重细节的热情已演化成为人们怀念麦当劳体系标准的象征。



对此,雷是这样解释的:“一开始,我们没办法说服顾客有信心购买15美分的汉堡包。于是,我说:‘我要把这个店清洁得光彩照人,让大家相信我们的食品。’然后我们就这么做了,而且我们还要一直这样做下去。”雷和弗雷德两人对标准的近乎偏执的要求在公司上下是无人不知的。以汉堡包大学为例,它成立于1961年,是快餐行业中首家设立的现代研究机构。大学设有教学室、礼堂、装备特殊设施的教室和促进团队整合的教室。此外,大学还为经理学习管理技能成立了专业实验室。麦当劳是美国最大的培训机构,其规模甚至超过美国陆军!在各地,每个麦当劳餐厅都提供各个级别的培训活动。至今已有超过10万麦当劳员工到访过位于伊利诺伊州橡树溪市的汉堡包大学,每年可培训5 000多名学员。除此之外,麦当劳在全球还有另外6家类似的机构。离橡树溪几英里之外是麦当劳的创新中心,这里有一项实践操作颇值得一提。全球任何角落的麦当劳餐厅都可以在指定的一天内把该店的销售小票寄到创新中心,这里的专家会在当天对小票中反映的顾客需求进行分析,然后从中找到既能保持顾客满意度,同时又能兼顾产品质量的更快速的服务方法。麦当劳是永远不会接受“够好了”这句评价的,无论是一个团队还是个人总是能做到更好。为此,麦当劳不惜动用所有的资源,把绩效标准越定越高。汤姆•彼得斯在其作品《追求卓越》(In Search of Excellence)中也提到,弗雷德•特纳开创了“无借口工作环境”来激励员工实现更快、更高、更强的服务。



说起持续改善,另一个已实施多年的案例是:麦当劳不断调整与供应商和服务商的合作,让它们帮助公司改善货运系统和产品质量。正如约翰F. 拉弗在《麦当劳神话的背后》中所说:“在追求改善的过程中,麦当劳的专家们从最源头的食品和设备供应链开始进行革新。他们改变了农场种植土豆的方式和工厂的加工方式;他们为全国的奶制品厂引进了新的生产方法;他们改变了牧场养牛的方法和肉联厂的加工方法;他们甚至研制了饮食行业最高效的烹饪设备。”





以卓越为理念的公司文化


当然,刚进麦当劳时我并不了解公司文化的本质,不过我还是能感觉到一种谨慎行动的文化。在麦当劳有句老话叫“雷梦想神话,弗雷德造就神话。”以炸薯条为例,法国著名厨师茱莉亚•柴尔德曾称赞说,这种食品制作方法的细微差别一尝便知。尽管新饮食方式的出现使炸薯条的制作标准发生了变化,但在弗雷德对标准的坚持下公司成功推出了麦当劳薯条。由于口味一直很地道,麦当劳薯条在全球范围内备受消费者追捧。弗雷德不但和农场密切合作,还推动了正确储藏的温度标准。要知道,在当时还没有哪家连锁餐饮机构对此标准做出过要求。1957年,伊利诺伊州格伦埃林市麦当劳店主路易斯•马蒂诺,和妻子琼•马蒂诺(琼•马蒂诺是雷的首任秘书,曾协助执行团队工作和指导公司的早期成长)一起创立了食品实验室,负责为保证麦当劳薯条口味的纯正改进制作配方。对当时刚起步的这家快餐公司而言,它的研发水平简直有些耸人听闻。但这也准确地预示了后来所发生的事情:公司的创新中心和餐厅研究厨房长期提供更具竞争力和特色的烹饪方法和流程,而且在长达32年的时间里,麦当劳董事会中一直有一名负责开发烹饪法和新产品的执行厨师。众所周知,公司曾在20世纪50年代中期耗资300万美元研发炸薯条产品,这个案例再次证明了麦当劳不惜代价追求卓越的公司文化。再举一个今天的例子,麦当劳每天采购的牛肉,从农场到进入餐厅的整个供货过程一共需要进行2 000次质量安全检查。



当所有人都认为弗雷德是标准背后的设计者时,他指出其实自己是参与了标准制定。他是这样谈论尼克的:“没有尼克•卡洛,就谈不上制定食品标准。”尼克是位航空培训工程师,雷曾聘请他和弗雷德一起开发现场操作流程,后来尼克成了麦当劳特许经营商。正是有了尼克的精确,弗雷德才成功提高了麦当劳的衡量标准,尤其是质量方面的标准。“谈到食品和标准,是我们两个人一起确定的。我信任他,但自己无法完成。所以他参与进来并完成了每一步具体的工作。”但就像弗雷德所说的那样,提高标准只是一方面,此外你还必须具备敏锐的观察力,能够发现差距在哪里。



弗兰克•库瑞斯是麦当劳圆面包的长期供应商,他是这样评价麦当劳的标准体系的:“在我看来,面包生产行业的许多进步都是由麦当劳公司引导的。面对大家公认的可接受的质量,麦当劳却敢于提出质疑并坚持按自己要求的质量生产。这种坚持的结果是麦当劳的体系标准如今变得越发强大,也越发领先于业界。”



在写于1958年的第一本操作手册中,弗雷德对实现卓越的不懈努力被表现得淋漓尽致。在原版手册第11页,他写道:“受到激励的员工可以而且也正在被培训成为能圆满完成任务的熟练员工,但是必须让他们相信一点,那就是我们认为他们所做的工作是值得人们尊重的、一流的职业;而且这份工作会为他们提供机会,成为未来的麦当劳经理或店主。”看来,即使早在那个年代,职业机会的诱惑也是相当普遍的。这一策略能有效地留住好员工,因为他们总是希望在有机会的地方发展。在这一点上,麦当劳文化又一次经受了时间的检验。如今约有6 700位麦当劳经理和经理助理是从餐厅一线员工逐渐成长起来的。相对于某些员工平均跳槽率达6次以上的公司,麦当劳的员工维持率相当可观,这一点在今天尤其难能可贵。



弗雷德是个从不放松要求标准的人。约翰 F. 拉弗在《麦当劳神话的背后》中提到,弗雷德在第三版操作手册中说过:“你必须成为一个完美主义者!必须注意成千上万个细节,对这一点根本没有任何妥协的余地。你可以选择要么关注所有细节,实现销售增长;或是你还不够特别,不够挑剔,没有准备好为实现商业成功付出一切。此时的你不过是个平庸之辈。如果你的选择是后者,对不起,很显然麦当劳不适合你。”





领会标准的真正含义


当我在为特许经营商担任操作主管时,麦当劳公司决定制作一部介绍公司的纪录片(采用16毫米胶片格式),介绍内容主要是访谈那些遵守最佳操作方法的A级餐厅,其中也包括我们。在纪录片中,主持人向我的一位主管询问实现成功的原因是什么。在摄像机镜头中,这位平时很安静的主管思考了一下,然后几个字脱口而出:“我们永不满足。”也许他当时没有意识到这句话中闪烁的智慧,但我认为直到今天这句话仍是所有公司的终极目标,因为它对我所学到的文化进行了高度的总结—对卓越的无限追求。





强化品牌


标准不但会使你的品牌诱惑广大消费者,还会吸引众多潜在的寻求投资回报的店主或经营商。“伴随标准出现的是信任,”纽约经营商罗恩•贝利这样对我们说,“如果你拥有一个值得信任的品牌,你的店位置再偏远也不怕,因为你知道客户无论是在南布鲁克斯还是在长岛都能买到完全相同的产品。” 罗恩说的没错,麦当劳店主和经营商必须签订授权协议,承诺遵守公司制定的各种标准;而且他们也意识到,如果不遵守标准将会危及整个麦当劳企业的形象。这个道理很简单,如果顾客在布鲁克斯某家麦当劳店的用餐感受不愉快,那么他就自然而然地会对长岛的麦当劳店,或是任何其他地方的麦当劳店产生不好的印象。罗恩说:“这就是为什么麦当劳要求每个经营商必须严格遵守其标准的原因。因为每个经营商都会对企业产生各种影响,这种责任就被延伸到了每个经营商身上。因此你不会听到有人说‘既然已经设立了责任制度,我就不用再检验肉的质量或遵照牛肉检测流程了。’麦当劳所制定的标准适用于所有经营商,所有经营商也必须遵守麦当劳的标准。”



当然,追求高标准也会产生一些财务上的压力,有些店主会因为对此需要投入的时间和金钱而满腹牢骚。不过总的来说,他们还是能够理解这种投资为经营高级餐厅业务所带来的价值。罗恩对此的评论是:“看看那些毫无标准可言,经营起来随心所欲的公司,你会发现它们最后总是以失败收场。更糟的是,这种情况一旦发生,往往会出现多米诺骨牌式的连锁效应。”



麦当劳的标准其实并不会让潜在的经营商们感到新奇。罗恩说:“对经营商而言,选择加入麦当劳最关键的是面谈过程。你要说明自己的期望是什么、你对麦当劳业务的理解以及你会怎样去做。只要你能真正了解加入之后唯一要做的事其实不过是—不停地擦洗一切!(没错,这就是经营商们在岗位培训和其他培训项目中必须反复做的。)那么,恭喜你,你现在可以决定是否加入麦当劳了。为期两年的培训足够你认真思考这个问题,那就是:我是否真要这么做?如果你接受了两年的培训而且还想继续下去,很好,现在你可以加盟麦当劳了。”



尽管如此,仍会有一些经营商和经理有时无法达到麦当劳规定的标准。如果他们的餐厅不能吸引足够的顾客,就很难实现要求的营业额,也就无法继续经营下去。(这就像我管理的第一批餐厅一样,位于新开发的、消费人口不足的社区内。)麦当劳餐厅是要实现规定销售额的,如果你所在的地区顾客数量有限或是餐厅位置不佳,无法完成足够销售额以实现收支平衡,那就很难在保证盈利的同时保持一贯良好的服务标准。这的确很有挑战性,但出色的经营商却能巧妙地跨越这一障碍。我将在第4章中对此补充说明。





打破纪录


雷•克罗克曾说过:“我们比任何人都更重视汉堡包业务。”这句话从我加入麦当劳起就一直回响在我耳边。我曾做过肉饼烤制工,经过长时间的练习,我总结出了兼顾速度和烤制技巧的小窍门,这个窍门总是能让我不断努力实现更高的标准。记得在那时,同事和我会比赛翻汉堡和向烤架上放肉饼,看谁的速度更快。一般都是我赢。不过更重要的竞赛是销售额,无论是每小时销售额还是每日或每周销售额,我们都不停努力打破新的纪录。这样做的一个好处在于,打破纪录的班组员工可以得到奖金。我们就这样打破了纪录,使餐厅成为了本地区的销售冠军,并且成功地降低了费用,提升了销售额。如果你所在的班组打破了纪录,它对员工状态的影响也是非常巨大的。每当顾客最多的时候我们都会争着上班,因为这样才有机会打破新的纪录。而且在我们中间也似乎永远不缺少喜欢叫板的竞争对手。由于星期六是餐厅最繁忙的日子,我自然也就成了在这一天固定加班的员工。记得有一个周六由于家里有事我换班,同事给我打电话洋洋自得地说他们当天创造了新的每小时销售额纪录,为此“顺便”告诉我一声。谁都清楚,这是故意在让我嫉妒他们的成绩。他们也确实如愿以偿,我按下怒火,决定下个周六狠狠地报复他们一下。我甚至决定放弃即将到来的高中毕业典礼,只为能够多工作一天,实现新的纪录。要知道,学校可以把毕业证书邮寄给我,但出席毕业典礼可远远没有在麦当劳拼命应对挑战突破新纪录来得更刺激、更诱人!



当你的团队中充满“成就第一”的理念时,竞争精神总会随之产生。身处一个到处是标语和格言的工作环境,带着“只有最优秀的员工才能在此工作”的态度,我们无法不产生团队精神和由此而来的自豪感。其实,无论企业规模如何,也无论其业务方向是否和麦当劳一致,所有群体和组织机构都能培育出这种特质。首先,我们要设立一套严格的绩效标准;然后围绕这些标准建立竞争机制;接下来团队动力就会引导你实现更高的经营水平。



1974年底,当时担任麦当劳部门主管的我成为了地区级“内部管理层”人员。虽然那时不经常开会,但是我们要负责各自部门的预算,还要完成每年提出的年度营业目标。我的职责包括对经营活动进行预测和预算、安排人事规划、设定营业目标和进行薪酬管理。尽管我以前都参与过这些领域的工作,但这是第一次全面负责所有管理工作。就像麦当劳为所有工作都设立好了严格的制度、操作流程和手册一样,所有管理工作的运营也毫无例外。公司已设定好了每项工作应实现的比率和各种标准。遵照标准行事,寻求相关信息,加入自己的常识判断,这样你就能成功完成管理任务。这就是我在麦当劳埋头苦干得到的经验。



在麦当劳,推动卓越经营的理念早已渗透到公司文化中。几年后当我担任地区经理,在为麦当劳店主、经营商和重要员工举办“地区形势”年度活动时,我曾强调卓越经营是经营商增开新店时需具备的必要条件之一,这一点不能讨价还价。我们甚至设立了麦当劳“优胜者”的活动,以轻松、活泼和参与竞争的方式鼓励店主和经营商与员工一起重新学习有关餐厅经营的基本规定。



心得笔记



学会巡视。虽然我们一再要求在店内各种应接不暇的工作中,员工应随时待命;但我们另一个要强调的重点是员工必须时常在店内走动,并花些时间留心用餐顾客区域。雷曾要求餐厅经理走出厨房进行管理。这让许多人都不习惯,他们更愿意呆在柜台后面而不是走进顾客之中。因此,麦当劳一直都在努力教他们如何走出来融入顾客。汤姆•彼得斯在其作品《追求卓越》中将此策略称为“巡视管理”。而在麦当劳,我们认为这种貌似无意的行为实际上能帮助经理从顾客和评论家的视角更好地观察餐厅的经营情况。



在巡视过程中我们常常注重以下几方面:员工、店面环境、顾客、得来速餐厅的车辆通过情况和顾客在柜台的感受、细微处的清洁程度、用餐区域的温度和照明情况、整体照明和标志、盥洗室卫生条件、停车场条件等等。我们不断收集这些方面的信息,其中一些可以马上使用,有些需要进行后期转换,还有些用于其他时间进行评估。这些信息可以帮助我们确认个人和团队的勤奋程度,使我们能不断关注员工的各种活动。我们的目标是每30分钟进行一次巡视,因此这会让所有人都时刻保持警惕。



无论你负责一个或几百个店面,无论你负责生产线或办公区,或者是负责建筑工地上的员工,走出办公室巡视永远是管理能力中的重要一环。这样做能表明你确实关注自己的业务。



在一个充满标准要求的环境中成长,使麦当劳员工有能力面对不断出现的各种全新挑战。以吉姆•坎塔卢波的复出为例,这位28岁的麦当劳前任主管在离任后重新被召回,担任公司首席执行官。弗雷德•特纳一直盛赞他杰出有为。吉姆的建筑行业背景能帮助他敏锐地发现外观漂亮的店面,而且他还深谙店面装修之道。弗雷德说:“吉姆也很了解财务方面的知识,虽然来自于财务部门,但他也积累了丰富的一线工作经验。对于此工作(首席执行官),他不但具备足够条件,而且也表现出浓厚的兴趣。他非常擅长营销,而且经营能力也很优秀。当他还在担任麦当劳国际部执行官时,他的工作背景、工作能力和敏锐的市场营销观察力就已深深吸引了我的注意。”“在麦当劳,拥有一线工作背景是一个明显的优势。在最高管理层任职的人士必须具备这种工作经验。和他们形成巨大差别的是,没有这些经验的管理人员往往会面对层出不穷的各种问题束手无策。麦当劳中国区的管理层就是这样的,他们缺少足够具备实践经验和一线工作背景的人员担任高级管理职务。尽管此前的中国区管理层能说流利的汉语,能很好地处理和政府以及和媒体的关系,能成功地吸引其他公司对麦当劳的关注,但所有这些工作都和经营活动本身没有直接关系。”弗雷德补充道。最终,直到公司引进了擅长培训并且精通麦当劳体系标准的管理人员,中国区的管理问题才出现转机。



提供尽可能最好的顾客体验可以有效地实施各种标准。然而,无论麦当劳如何再三强调它所设定的标准,总会有一些特许经营商或直营店经理有时无法达标,就连一对一培训和指导都不起作用。对我来说,观察某个经营商的洁净程度如何是一件挺有意思的事。比如,通常出身意大利家庭的经营商比较重视个人卫生,尤其是食品卫生情况。我就曾观察到一个有趣的现象。你可以把一个25美分的硬币放到烤架下面,看是否有人能发现;这是因为按规定烤架必须每周拆除下来进行清洗。这只是我们用来检查经营商是否达标所使用的其中一个小技巧而已。 绝大部分特许经营商都接受了麦当劳的高标准,而且值得赞扬的是,他们工作得非常出色,充分向我们证明了他们的经营能力。但也有一小部分经营商似乎无法理解麦当劳的这种热情。不过毫无疑问的是这些经营商肯定不会再继续增开新店,因为如果不遵守这些标准,他们就会丧失继续经营麦当劳的权利。他们会被驱赶出这个大家庭自生自灭,他们的失败之路也会用来告诫每个经营商:麦当劳对QSC体系标准的坚持永不妥协。





案例观察


维持标准对一家公司而言到底有多重要呢?标准体系对于你和客户之间形成的信任关系是至关重要的,不严格遵循标准会带来很多分歧。我们可以参考一下麦当劳法国巴黎独家经营商雷蒙德•达扬的案例。根据约翰 F. 拉弗在《麦当劳神话的背后》中的描述,达扬曾拒绝实施麦当劳的QSC体系标准。



实地考核员将达扬的店面评定为F级:他的餐厅不够清洁、菜单中的食品未按照预定食谱烹饪、使用不新鲜的油烹饪食物,而且提供的食物常常又冷又让人没胃口。麦当劳曾试图买下达扬的餐厅和特许经营区域,但对方拒绝了。于是公司就解除了他的特许经营权。达扬因此将麦当劳公司告上法庭,但法庭审理后做出了有利于麦当劳公司的判决。拉弗在书中是这样写的:“当麦当劳决定在更大范围内和更复杂的公司框架中实施雷•克罗克的公平原则时,它愿意并且也能够做出相应改变。但当公司需要保护其原则,以免受那些不遵从标准者的冲击时,它会随时准备宣战。”



的确,麦当劳愿意为此公开宣战,以证明它的标准原则适用于所有经营商。前特许经营部高级副总裁伯特•科恩说:“不遵守标准常常会产生一些后果。大家有必要了解这样做会对顾客体验产生怎样的后果。其实每过一段时间我们就会撤销某个特许经营商。”当然,这么做是很不容易的。黛博拉告诉我:“作为麦当劳公司一员,你常常会问自己,我是否已经多次警告对方?我有没有提供足够的培训辅导?我是不是给了对方足够的机会去聆听?”但是这种决定对于保护品牌来说却是非常重要的。“这么做完全不是针对个人,不是针对某个直营店主管,也不是针对某个特许经营商。这样做的唯一目的就是为了提升顾客体验。如果在这方面确实存在不足,就应该努力寻找解决方案。对此我们只有两个选择,要么改善目前状况,要么退出麦当劳。”黛博拉这样对我说。



就像人们会本能地赞扬优秀的事物,我们对错误的东西也总是表现出异乎寻常的关注。在橡树溪汉堡包大学负责培训事务的凯西•梅说:“没有一个麦当劳员工走进一家餐厅时不是带着挑剔的眼光的。即使你有100 000件做对的事情,我们还是会挑你的错。”这让我想起以前向经营商及其员工展示“翻垃圾”(由雷•克罗克亲自演示的一个早期活动)时的情景,大家都必须检查垃圾桶里的东西,看看顾客都扔掉了哪些食物。虽然这个活动做起来气味不那么宜人,但它确实能准确地告诉我们顾客对麦当劳食品无声的评价,而且能帮助我们对出现问题的餐厅进行经营管理上的检查。



这种积极的做法得到了最高管理层的好评。艾德•兰西曾这样说:“我想在问题出现当天就了解情况。我不愿意亡羊补牢。你们应该告诉我昨天的坏消息,好消息我可以等6个月再听也不迟。因为好消息不会构成威胁,而坏消息才真正是问题所在。我这辈子都会说的一句话就是:先办麻烦的事,因为容易的事总是好解决。可大多数人都愿意先做简单的事。”我们信奉这一观点:先处理困难的工作。从不躲避现实,从不幻想问题会自行消失。这就是使麦当劳独一无二,超越对手的标准。





面对面和弗雷德•特纳的对话


直到今天,弗雷德•特纳仍对麦当劳的体系标准念念不忘。即使在成为名誉主席后,他仍保留着对标准实施的热情。对顾客来说,经受最多非议的莫过于麦当劳薯条产品了。当弗雷德和我讨论薯条时,他流露出对时下饮食趋势以及口味上的细微差别的深刻关注。我发现他在谈论这些内容时语调低沉,时而垂头不语;讲到情深之处,不禁潸然泪下。



这简直让我大吃一惊,直到此时我才发现眼前这个男人对高标准的挚爱之深。惊叹之余,也就明白了为什么几代麦当劳领导人都对质量标准如此迷恋而无法自拔。正是以弗雷德•特纳为榜样,麦当劳才能把对标准体系的热情成功地延续至今。



一次失误



本世纪初的几年里,麦当劳似乎有些迷失了方向。销售额下降、顾客兴趣转移、竞争加剧,所有这些都表明公司已今非昔比。据纽约时报报道,2003年1月麦当劳公司首次宣布出现季度亏损。就在同一个月,公司召回了已离任的吉姆•坎塔卢波,选举他担任董事会主席兼首席执行官。吉姆迅速开展工作,把公司重新带入正轨。他知道公司必须坚持最初的原则,而且必须在QSC体系的基础上运行。在2003年2月8日的《美国餐饮报》(Nation誷 Restaurant News)中他曾坦言:“过去的麦当劳提供干净的盥洗室和热腾腾的新鲜食物,今天的麦当劳将会出现新的变化。”公司开始调整经营重心,重新重视顾客感受。这一转变使公司在2004年,实现利润22.8亿美元,比2003年增长了14.7亿美元。这一成功源自于公司的“制胜计划”方案,简而言之就是5P原则,即顾客、产品、地点、价格和服务提升。麦当劳正是把这些新特性和公司对QSC的长期承诺相结合才造就了新的突破。哈佛商校曾在2007年出版的案例研究中对此进行过特别说明:麦当劳新的发展方案准确地表达了顾客的各种需求。虽然当时我已离开麦当劳公司,但这种肯定再次证明了我曾在那里学到的关于标准体系的所有内容。



标准体系对个人生活的影响



在麦当劳每天坚持按照各种标准要求自己,逐渐也对我们的个人生活产生了影响。我们在整理房间和个人办公室时都会一丝不苟。直到如今,我还保持着这样的习惯:每次出门都要确保带了备用的个人护理用品,比如牙膏等。这是因为麦当劳规定绝对不允许出现库存短缺。其实,说到麦当劳对标准的苛求影响到个人生活的不只是我一个人。弗兰克•贝汉也说:“麦当劳原则会影响你的一生,让你终生受用不尽。它会引导你成为更出色的人。”他还说:“缺少自律的习惯会毁掉一个人,我们不能过这种生活。”当一个管理者的素质中包含这种自律精神时,他就能在工作中努力实现堪称卓越的企业文化。



我们都认为正是“永不满足”的精神促使吉姆•斯金纳成为了麦当劳的最高管理者。吉姆养成了记录个人目标和公司目标的习惯,然后利用这个方法每年对自己提出新的目标。他曾和当时担任首席执行官的吉姆•坎塔卢波共享自己的目标。当坎塔卢波问他为什么这样做时,他的回答是:“我想让你知道我要在哪些方面做得更好,首先就必须这样做。”其实,吉姆•斯金纳总是非常注意细节,把每件事都详细地记录下来,这也是使他成功担任公司领导的一个好习惯。他曾对我说过:“无论参加什么会议,也无论有谁参加,每次我都会在会议上记笔记。坎塔卢波问我为什么要全记下来,我说离开会议室以后,它能帮我清楚记得我们讨论过什么内容。”



除了吉姆、弗兰克和本书提到的其他人之外,还有很多人都意识到了这种纪律性对自己产生的深远影响,尤其是麦当劳的纪律。比尔•考斯比在宾州切尼大学2007级开学致辞中曾说过麦当劳的员工具备多方面的技能。他说:“如果我负责翻汉堡,我不会一辈子翻汉堡,我会学习如何做餐厅经理。同样,做餐厅经理时我也不会永远做下去,我会学习如何做地区经理。”考斯比说得非常正确。在麦当劳,对那些严格按照标准工作的员工来说,值得强调的是公司为他们提供了巨大的发展机会。



坚持标准,我也成功地把这一条应用到了离开麦当劳之后的职业生涯。在咨询工作中,我总是会观察对方如何衡量任务,如何设定标准。无论是行为举止、产品质量、客户关系还是市场营销,清晰地定义你能接受的标准是最关键的,所有公司都能把这条建议列入企业文化,因为它能准确地说明你愿意接受什么样的产品。关于这一点,很多人都和我有共识。例如,前部门经理黛博拉•考尼格在担任Vicorp公司首席执行官时就说过,麦当劳对QSC体系的承诺是她职业生涯中获得的最宝贵的财富。她说:“我努力把麦当劳的经营理念应用到Vicorp公司,这种理念包括对服务意识和员工的培训,包括为顾客提供美味食品的承诺?我们把很多在麦当劳学到的有价值的东西都应用到了新的工作领域。”





回顾


直到如今—雷•克罗克在德斯普兰斯市开办第一家餐厅50多年后的今天,麦当劳追求高标准的热情一如既往。我曾多次在访谈中询问过这样的问题:麦当劳是如何坚持这种热情的?怎样保证这种传统延续下去?这个问题并不容易回答,麦当劳采取了很多具体行动来维系这一传统。包括在员工之间广泛讲述成功故事,无论是否夸张,这些故事毕竟很好地证明了麦当劳对高标准的重视。另一个成功因素是由首席执行官吉姆•斯金纳组成的当前的管理团队,吉姆具备丰富的经营经验,他能很好地管理公司并起到表率作用。此外,麦当劳还建立了“密访”机制,通过随机视察店面的方式客观地判断该店的经营水平。有时为了更深刻地了解经营情况以及出于更公平的目的,公司还会邀请外部机构代为视察。这就使经营商和服务商都必须注意如何才能达标,通过保持高度警惕和对质量的一贯监督,使麦当劳的高标准始终得到保证。





小结


也许正是麦当劳追求卓越的热情和永不满足的精神使公司最终成为“无冕之王”。如果没有高标准以及对标准的衡量,麦当劳可能根本无法研制出炸薯条和汉堡包的配方,无法实现千百家店面的统一质量和口味,更无法达到QSC的服务水平。伴随这些标准成长起来的是一种成就卓越的文化,无论是生产经营还是削减能耗,只要最终结果能提升顾客体验,你就是卓越的。不断争取实现卓越的公司不但能提升利润率,同时还能强化公司在客户、员工和服务商中的声誉。





成功管理格言


只接受最佳标准。“够好”之类的评价还远远不够。你应该不断挑战自己的团队,提供最好的产品和服务。要把目标定得更高。



重视公司的核心优势,然后不断进行开发巩固。不要让你的竞争对手控制你的优势。



如果发现问题,马上加以解决。要用行动设立标准。记住,问题永远不会自行解决。



为员工设计职业发展规划,最终要让那些对自我标准要求最高,同时能执行和实现公司目标的员工领导公司。



公司设定的标准,最后必须能为员工和顾客提供最好的环境。